Nedocs.ru

Онлайн платформа для образования
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оценка эффективности тренинга

Как оценить эффективность тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них .

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

  • Что должно быть сделано?
  • Как должно быть сделано?
  • Делается ли это?
  • Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Уникальное авторское упражнение, разработанное доктором психологических наук, профессором, известным тренером и писателем Н.И.Козловым.

Интересное упражнение , которое позволяет научить участников одной из мощных техник эффективной коммуникации и решения конфликтов .

Техника «Внутренний переводчик» помогает понять внутренние мотивы и цели партнера, управлять ситуацией и людьми в общении, луч ше понимать людей , сохранять спокойствие и позитивный настрой в общении, решать возникающие конфликтные ситуации.

Особенно ценно, что техника «Внутренний переводчик» авторская, а значит она мало распространена, не «заезжена», её с успехом можно использовать для притязательной аудитории, для опытных участников, которые уже проходили тренинги и хотят «чего-то новенького».

Супер-предложение для тех, кто хочет получить сразу ВСЕ упражнения для тренингов и программы тренингов, размещенные на нашем портале!

Вы можете получить ПОЛНЫЙ ДОСТУП КО ВСЕМ материалам и услугам портала Trenerskaya.ru!

Оплатив всего 24990 руб. вы получаете:

  1. Возможность получить ВСЕ наши уникальные методички упражнений для тренингов. 40 уникальных упражнений с детально описанной методикой проведения общей стоимостью более 28000 руб.!
  2. Готовую программу «Активные продажи» (6990 руб.)
  3. Готовую п рограмму «Работа с возражениями» (2990 руб.)
  4. Готовую программу «Холодные звонки» (6990 руб.)
  5. Готовую п рограмму «Эффективное руководство» (6990 руб.)
  6. Готовую п рограмму «Тренинга переговоров» (6990 руб.)
  7. Готовую программу «Ораторское мастерство» (6990 руб.)
  8. Готовую программу «Тренинга уверенности» (6990 руб.)

Как получить полный доступ? Очень просто!

Сильное и запоминающееся упражнение-вызов, мощным и наглядным образом показывающее участникам, что успешность переговоров зависит от их умения слушать, выяснять интересы партнера и находить общее решение.

По своей легенде упражнение похоже на хороший экономический детектив, что сразу вовлекает участников тренинга, поднимает их уровень заинтересованности и мотивацию на дальнейшее обучение. Упражнение «Шишки» гарантированно «цепляет» участников и обычно запоминается как одно из самых ярких упражнений тренинга.

Упражнение идеально подходит для тренингов продаж и переговоров, как открытых, так и корпоративных.

Оценка эффективности тренинга

Успешность и результативность обучений – тема, которая волнует заказчиков. Все, как один, практически хором, задают вопросы, а как я пойму что тренинг дал моим сотрудникам? Как измерить эффективность обучения?
Мое видение, а обучением, при чем с разных сторон, как тренер, как заказчик, как участник, как создатель программ, я занимаюсь с 2008 года, фактически 10 с небольшим лет.. Только практика, работа на результат, иначе бы со мной не работали долго и в длительных программах..
По теме оценки измерения эффективности написано много умных статей, есть методики и даже когда-то я писал в своем старом блоге https://blinovyury.livejournal.com/20773.html и для журнала «АвтоБизнес Ревю» в 2011 году https://blinovyury.livejournal.com/9169.html , тем не менее все и по сей день актуально..

1. Тренинг – не волшебная таблетка. Не питайте иллюзий. Тренинг – это совместная работа, сначала «тренер – заказчик», потом «тренер – участник» (каждый участник персонально) и на финише опять же «тренер – заказчик» и это еще не финал..
2. Ответственность за результат лежит на всех сторонах, но у каждой свой функционал:
— тренер: четко выявить потребность, а не просто идти на «поводу у заказчика» ибо истинные потребности очень часто отличаются от «хотелок» заказчика, хотя все в «одной голове»; и соотнести потребности и пожелания в объем тренингового дня/ дней; посттренинговая поддержка;
— заказчик: полноценное вовлечение при формировании программы, понимание что конкретно даст тренинг (это должен сформулировать тренер исходя из выявленных потребностей) и понимание как будет этот самый результат оцениваться; вовлечение руководителей, чьи сотрудники будут обучаться, например, если тренируем продавцов, — то руководители отделов продаж; так же организация внедрения полученных знаний в повседневную деятельность;
— участник: полноценное вовлечение в подготовку к тренингу, в сам процесс обучения, в составление «плана действий» после тренинга и внедрение полученных знаний в повседневную деятельность.
3. Что дает тренинг? Тренинг дает знания (или интерпретацию имеющихся знаний), тренинг дает трансформацию, то есть изменение поведения (отчасти можно это назвать «умением», но никак не навык, ибо не хватает количества повторений, чтобы знания перевести в умения и отработать до навыка) и вдохновение. Да. Тренер обязан вдохновлять, обязан работать с мотивацией. Конечно, вдохновение очень сильно зависит от выполнения пункта 2 и осознанности обучаемого, но хороший тренер способен вдохновлять J
. Бывают еще и навыковые тренинги, так называемая дрессировка, а еще куча типа тренингов формата «инфобизнес», но это не мои темы, пропускаю..
Ещё конкретнее.. что и как делаю я..
1. Подготовка к тренингу. Выявление потребностей в обучении: Чему необходимо научить? Чем вызван такой запрос? Что делают? Что не делают? С чем связано? Какие обучения (по теме) уже были? Что в них было важным? Что должно измениться после тренинга? Какое влияние на бизнес-результат ожидается? И т.д. Запрашиваю звонки, цифры/ KPI и другую необходимую информацию.
2. Отправляю будущим участникам тренинга анкету-опросник. Ее заполнение с одной стороны уже погружает будущих участников в обучение, качество заполнения показывает отношение каждого конкретного участника к тренингу и собираю потребности по теме, которые есть в каждом будущем участнике. Систематизирую полученную информацию.
3. Готовлю программу, с формализацией целей и что тренинг даст участникам и организации. Согласовываю ее с заказчиком.
4. Опционально, но для большинства программ есть, — даю «входное» домашнее задание, которое участники должны выполнить и прислать до тренинга. На тренинг (конечно, решением заказчика) допускаются только те, кто сделал ДЗ и заполнил анкеты-опросники, полноценно и своевременно).
5. В конце этого года уже начал применять, а в 2019 году это будет для половины тренингов – провожу предтренинговый вебинар, чтобы задать вектор обучения, снять запрос, прокомментировать выполненные ДЗ, услышать возражения.. так же сокращаю этим самым дистанцию с участниками и время на «разогрев» на самом тренинге.
6. Руководителям участников отправляю письмо-инструкцию о необходимости с каждым участником провести до тренинга встречу по вопросам будущего обучения (именно это кардинально влияет на внедрение знаний в деятельность и будущий бизнес-результат). Пример письма:

Читать еще:  Тренинг по коммуникации упражнения

Обучение — залог развития сотрудника и Компании в целом.
Однако, любое обучение требует не только формального присутствия на тренинге и не только участия в тренинге, даже активного.
Успех обучения на 70% зависит от применения новых знаний в реальной практике. А значит, нужно создать условия для этого.

Перед тем, как направить сотрудника на мероприятие, проверьте, готовы ли Вы и Ваш сотрудник к обучению:
1. Знает ли сторудник тему тренинга?
2. Зачем ему это обучение?
3. Почему именно он обучается?
4. Почему сейчас (не раньше, не позже)?
5. Почему именно эта тема?
6. Рассказали ли Вы, на что именно должен обратить внимание сотрудник в рамках данной темы?
7. Знает ли сотрудник, как он будет применять полученные знания?

8. Мотивирован ли сотрудник изменить свое отношение и процессы?

Проведите с каждым сотрудником персональную встречу и проработайте эти вопросы до начала тренинга.

7. На финише тренинга участники пишут «План действий» (что я буду делать после тренинга), подписывают его. Этот план поможет им «возвращаться» к тому, что они сами спланировали и поможет реализовать задуманное, а так же позволит руководителям понять что делал сотрудник на тренинге, как намерен использовать полученные знания и как руководитель может ему в этом помочь!
8. После тренинга я пишу руководителям тех, кто обучался и заказчику письмо по результатам тренинга и рекомендациям. Пример письма:

Коллеги, добрый день!
Как Вы помните, в воскресенье у нас был тренинг для продавцов, продвинутый уровень.
Прошу Вас, в ближайшие 3 дня провести встречи с Вашими сотрудниками, которые были на обучении.
Предмет встречи: показать Вашу вовлеченность в развитие сотрудника и выяснить вовлеченность сотрудника как в само обучение, так и в понимание того, как он будет применять полученные знания и как это отразится на его результате работы.
Попросите участников принести свои рабочие тетради (конспекты) и составленные планы действий. На встрече попросите рассказать (кратко) темы тренинга, что было важным, что нового и полезного он узнал.
Обсудите составленный план действий. Выясните, как Вы (как руководитель) сможете ему помочь в реализации плана. И уточните какие у него есть вопросы, ответы на которые помогут ему лучше работать.
Обсудите как полученные знания могут повлиять на бизнес-результаты и на какие конкретно KPI, скорректируйте план действий.

9. Можно еще делать тестирование знаний. До тренинга и после. Это тоже оценка именно тренинга (и тренера). Делаю только по запросу. Время отнимает, но предыдущие пункты перекрывают тестирование и более эффективны.
10. Задача руководителя – помогать сотруднику внедрять знания в повседневную деятельность, что позволит влиять на результативность и эффективность.
11. Еще можно заполнять ФОС (формы обратной связи), когда участники оценивают программу и тренинга. Делаю это не на всех программах. В принципе прошу отзывы оставлять на сайте (и они все настоящие), беру устную ОС о полезности в конце тренинга (для себя) и на открытых программах. Так же беру ОС у заказчика.

Ну а если заказчик желает, чтобы после тренинга все заработало «само».. это миф и заблуждение.. С такими мифами нужно работать. Или разъясняя и разделяя ответственность или можно взяться за проект «Управление внедрением» (или «Управление изменениями») и внедрить все это на конкретном предприятии, но это совсем другой объем работ, условия и стоимость.
Я такие проекты делаю. Дорого? Нет! Очень дорого! Но с результатом! И об этом напишу позже.

Оценка эффективности тренинга

Критерии оценки эффективности тренинга

Успешность проведения тренинга можно охарактеризовать с разных позиций. И администрации, и лицам, осуществлявшим обучение, важно знать: 1) разрешены ли организационные проблемы, связанные с повышением качества профессиональной подготовки персонала; 2) удовлетворены ли участники прохождением курса обучения; 3) удалось ли в ходе обучения усовершенствовать разработанную программу и выделить перспективные направления ее продолжения. Поиск ответов на эти вопросы требует комплексной оценки эффективности тренинга.

Каким же образом можно определить, насколько эффективной в целом оказалась реализация тренинговой программы? Прежде всего для этого необходимо еще до начала обучения разработать критерии оценки эффективности и довести их до сведения всех задействованных в этом процессе лиц — обучающихся, тренеров и представителей управленческого звена организации, ответственных за проведение этих мероприятий. В том случае, если критерии для оценки тренинга не были разработаны до его начала, обучение, скорее всего, окажется малоэффективным. При этом важно учитывать, что многие психологические тренинги проводятся не столько для обучения конкретным профессиональным навыкам и умениям, сколько для формирования иного типа мышления и новых форм поведения сотрудников организации. Эффективность такого рода тренинговых программ трудно измерить «напрямую», так как их результаты, во-первых, связаны с изменением таких психологических характеристик, которые с трудом поддаются количественной оценке (сознания, мотивации, отношения к делу и др.), и, во-вторых, рассчитаны на долговременную перспективу. Поэтому чаще всего для диагностики результатов тренинга используются косвенные методы:

  • • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания и умения участников тренинга;
  • • наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
  • • непосредственные оценки эффективности тренинга самими обучающимися — на основе анкетирования или в ходе открытого обсуждения;
  • • отсроченные оценки эффективности работы сотрудника, прошедшего обучение, его руководителем и, если возможно, клиентами или потребителями.

После завершения обучения и проведения его оценки полученные результаты надо обязательно использовать для планирования дальнейшей работы с персоналом организации. При этом важно различать понятия «эффект» и «эффективность» тренинга. Под психологическим эффектом тренинга понимают различные изменения, происходящие у человека или в рабочей группе (как позитивные, так и негативные) в результате воздействия тренинговых занятий [66; 186]. Можно выделить следующие основные виды эффектов тренинга [225]:

  • • типичный эффект для каждого конкретного тренинга;
  • • универсальный эффект, общий для всех видов тренингов;
  • • кратковременный эффект, когда изменения, возникающие под воздействием тренинга, непостоянны и исчезают через некоторое время;
  • • долговременный эффект, когда произошедшие изменения необратимы или сохраняются в течение намного более продолжительного периода, чем время, затраченное на проведение тренинга. Понятие эффективность тренинга отражает соотношение полученных результатов (изменений, произошедших у участников трезво

нинга) и затраченных организацией средств на проведение обучения [66; 93]. Наиболее полной (и самой популярной) является схема оценки эффективности тренинга, предложенная Д.Л. Киркпатриком [329], предполагающая выделение четырех уровней оценки эффективности тренинга.

  • 1. Индивидуальные реакции участников тренинга.
  • 2. Приобретенные ими знания и умения к концу занятий.
  • 3. Поведение сотрудников на рабочем месте после окончания тренинга.
  • 4. Результаты, достигнутые для организации в целом.

Как и описанный выше цикл Колба, данная схема нередко служит исходной для построения различных систем оценки эффективности тренингов, которые используются в прикладных условиях. Для того чтобы получить многоплановую и объективную картину как сильных, так и слабых сторон проведенного обучения, методические процедуры, которые включают в такие системы для оценки эффективности тренинга, должны отвечать следующим требованиям:

  • • давать полезную и исчерпывающую информацию по основным вопросам, затрагиваемым в ходе обучения;
  • • обеспечивать возможность свободного высказывания мнений всеми лицами, участвующими в тренинге;
  • • избегать излишней детализации и трудоемкости при исполнении оценочных заданий, поскольку это может привести к исчезновению у занимающихся желания принимать участие в этом процессе. Методики оценки эффективности тренинга и процедура сбора данных Существует ряд известных и апробированных на практике методик и диагностических процедур, которые целесообразно использовать для оценки эффективности тренинга в конце его проведения [93; 138; 186; 329]. К ним в первую очередь относятся: а) методика получения обратной связи; б) коллаж; в) мишень или «дартс»;
  • г) оценочная анкета (подробное описание методик представлено в прил. 7).

Перечисленные методики оценки эффективности тренинга достаточно разнообразны и в то же время хорошо дополняют друг друга. Поэтому целесообразно организовать процедуру оценки эффективности тренинга таким образом, чтобы дать обобщенную характеристику произошедших изменений по комплексу методик. При этом нужно продумать наиболее компактный и удобный формат совмещения разных методических процедур, позволяющий сократить временные затраты персонала при сохранении ценности собираемой информации о результатах проведенного тренинга.

В связи с этим возникает вопрос о том, когда и кем должна проводиться оценка эффективности. Поскольку речь идет о результатах, достигнутых при реализации всей запланированной программы обучения, то важно, чтобы получаемая информация обеспечивала подведение итогов проделанной работы 1 . Поэтому основные оценочные мероприятия должны осуществляться:

  • 1) сразу после завершения тренинга — на последнем занятии или в течение 2—3 дней после его окончания, что дает возможность охарактеризовать его кратковременные эффекты;
  • 2) с отсрочкой на достаточно продолжительный период — через несколько недель или даже месяцев после проведения занятий, что необходимо для определения долговременных эффектов тренинга.

На этапе завершения тренинговых занятий участники в максимальной степени готовы дать его непосредственную оценку, поскольку все детали еще «живы в памяти» и на этой основе легко сформировать и сформулировать свое отношение к происходившему. Это — важный элемент рефлексивной оценки, которая задает ориентиры для интеграции полученных знаний в личностный опыт человека. Для тренера этот период также является заключительной частью обучения, когда он последний раз встречается со всей группой и сам может оценить результаты. Необходимо, чтобы уже при подготовке сценария тренинга было выделено достаточное время для проведения оценочных процедур в его заключительной части, так как в противном случае окончание занятий может оказаться «смазанным», а собранная информация — фрагментарной или отчасти искаженной из-за того, что все «делалось впопыхах». При сборе оценочных данных сразу же после окончания тренинга, т.е. в течение 2—3 дней на рабочих местах обучавшихся, тренеру оказывают помощь выделенные для этого сотрудники организации, например менеджеры из отдела по работе с персоналом.

Отсроченная оценка эффективности тренинга нужна для уточнения картины устойчивых изменений, произошедших в результате обучения. Главный интерес при этом представляют информация, характеризующая как позитивные, так и негативные сдвиги в деятельности и трудовом поведении персонала, а также показатели производительности труда, качества исполнения рабочих заданий, изменения социально-психологического климата в коллективе и другие объективные сведения. Помимо сбора и анализа перечисленных независимых показателей, для этих целей используют также и ряд психологических методик, например параллельно проводимый опрос участников тренинга и их непосредственных руководителей

Это не исключает проведения некоторых оценочных процедур непосредственно по ходу тренинга, что важно для отслеживания текущих результатов обучения с целью ситуативной корректировки содержания занятий.

(с помощью специально подготовленных анкет), групповое обсуждение достигнутых успехов и возникших осложнений в работе через некоторое время после завершения обучения. Существенно повысить позитивные долговременные эффекты тренинга помогают специально организуемые программы по закреплению приобретенных навыков и умений, проводимые в форме отслеживания за появлением новых форм трудового поведения в реальных ситуациях. Как правило, сам тренер не принимает участия в реализации таких видов отсроченной оценки эффективности обучающей программы. Ее выполняют представители кадровых служб и администрации организации, что дает основание для формирования независимых оценочных суждений о пользе и недостатках проведения тренинга.

Обычно квалифицированное проведение разных видов тренинга приводит к весьма ощутимым позитивным сдвигам, касающимся разных аспектов деятельности персонала. Однако даже и после успешного обучения иногда возникают неадекватные генерализованные эффекты и отсроченные отрицательные проявления «парадоксального типа». Так, в результате участия в интересном и субъективно значимом тренинге у его участников могут появиться чувства недовольства собой, нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению личных способностей и приобретенных компетенций, то подобные переживания усиливаются и переносятся на отношение к окружению в целом. Кроме того, возможности использования результатов, достигнутых при обучении, находятся в прямой зависимости от особенностей производственной ситуации, типа организационной культуры, доминирующего стиля управления и других обстоятельств. Поэтому нередко участие в тренингах внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе, активизацию инновационных процессов, которые не находят воплощения в реально сложившейся системе взаимоотношений в организации.

Обобщая материалы, представленные в данной главе, следует подчеркнуть, что проведение тренингов — важный компонент построения мобильной и эффективной системы обучения и переподготовки персонала, ориентированной на быструю адаптацию организации в динамичной социально-экономической среде. Систематическое и квалифицированное внедрение тренинговых программ разного типа не только позитивно влияет на экономические показатели деятельности организации и стабильность ее функционирования, но и активизирует главный ресурс «внутреннего роста» и саморазвития, повышая дееспособность и компетентность персонала. Прохождение базовых обучающих программ позволяет людям, только поступившим на работу или перешедшим на другую должность, быстрее осваивать новый вид деятельности и адаптироваться к изменившимся условиям, а сотрудникам, попавшим в кадровый резерв или получающим смежные профессии, — приобретать знания и навыки, выходящие за пределы освоенных ими ранее компетенций.

Отличительной чертой тренинга является то, что необходимость в его проведении должна быть осознана и инициирована руководством организации. Роль организационного психолога, специализирующегося на проведении такого рода практической работы, не сводится просто к оказанию «заказанных» услуг. Тренер — это учитель, который сам владеет необходимым багажом знаний, умений, навыков, готов и умеет передать их другим. Он должен активно включаться в процесс овладения своими учениками новой сферой действительности, управлять им, принимая на себя ответственность за результаты совместного труда. В его обязанности также входит и формирование у руководства организации-заказчика ответственности за тех людей, которые были направлены на обучение. Это предполагает дальнейшее участие тренера в совместной с администрацией работе по созданию необходимых условий для эффективного использования возросшего потенциала сотрудников организации.

Методические рекомендации «Оценка эффективности тренинга»

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

Методические рекомендации об оценке эффективности тренинга

Эти рекомендации могут быть полезны не только тем педагогам-психологам, которые уже имеют опыт ведения тренинговых групп, но и тем, кто делает в этом направлении первые шаги, используя в своей практике активные методы социально- психологического обучения.

Эффективность проводимого тренинга зависит от того, насколько четко ведущий представляет себе стратегию и тактику его реализации.

основные цели тренинга;

задачи, которые может решить тренинг;

представлять себе прохождения участникам, какие значимые изменения должны возникнуть в результате его и.

Цели и задачи тренинга планируются по трем основным сквозным линиям:

тема (содержание работы),

Тренинг имеет свою внутреннюю структуру —

это этапы знакомства и разогрева,

действия (актуализации проблемы, предоставления новой информации и освоения новых навыков),

завершения (подведения итогов).

На каждом этапе ведущему необходимо отслеживать состояние группы, отдельного участника и продвижение в содержательном материале.

Планируя тренинг, необходимо представлять себе, кому он адресован, определить особенности и потребности своей целевой группы. Ведущему следует уделять особое внимание этапу формирования тренинговой группы. Как можно более точное определение целей, задач и исходного состояния участников группы позволяет провести точную оценку эффективности тренинга — как текущую (обмен впечатлений и заметки тренера), так и итоговую, включающую специальные социологические процедуры. Ведущему необходимо представлять, в какую более общую систему деятельностей включен его тренинг, с тем, чтобы лучше понимать и управлять самим процессом работы.

Тренинг считается эффективным в том случае, если он достигает поставленной цели.

Для оценки значимых изменений в поведении отдельных участников тренинга можно использовать опросник Форверга.

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вы обладаете каждым из шести перечисленных свойств во взаимоотношениях между людьми по девятибалльной шкале.

Балл «5» означает, что Вы обладаете данным свойством и больше даете, чем получаете.

Баллы, стоящие влево от «5», соответствуют «уменьшению» данного свойства.

Баллы, стоящие вправо от «5», соответствуют его «увеличению».

Балл «1»- начисто лишен этого свойства.

Балл «9»- обладаю этим свойством в совершенстве.

1. Эмпатия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я вижу мир глазами другого.

— Я понимаю других.

— Я понимаю настроение собеседника и

учитываю его в общении.

2. Тепло и уважение. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я различными способами выражаю, что принимаю то, что делают другие,

хотя не всегда однозначно соглашаюсь

— Я- человек, активно поддерживающий

3. Искренность, подлинность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я более искренен, чем фальшив в отношениях с другими.

— Я не скрываюсь за ролями и фасадами,

окружающие знают «на чем я стою».

— Я остаюсь самим собой в общении с

4. Конкрентность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я не могу сказать, что выражаюсь неопределенно, когда говорю с другими.

— Я не говорю общих фраз, не хожу вокруг да около.

— Стараюсь говорить четко, точно, ясно.

5. Инициативность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Во взаимоотношениях с окружающими я больше

— Я первым вступаю в контакт и не жду,

когда это сделают другие.

— Я проявляю инициативу по разным поводам в

6. Непосредственность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я действую открыто и прямо во взаимоотношениях

с окружающими, не задумываюсь над тем,

как я буду выглядеть.

Э тап завершения и обсуждения групповой работы:

Анализ целей, средств и результатов работы в тренинге партнерского общения.

Цель, заявленная тренером.

Индивидуальная цель участника тренинга.

Средства достижения цели.

Что может помочь (помешать) в достижении цели?

Насколько достигнуты заявленные цели

Итоговое обсуждение групповой работы.

Участники по кругу делятся своими чувствами от прошедшего тренинга, говорят о своем настроении в данный момент, о том, насколько оправдались их ожидания, что приобрели в ходе тренинга.

— Что не понравилось?

— Что хотелось бы изменить?

— Что лучше было бы провести иначе?

— Есть ли желание принять участие в последующих тренингах (если они планируются)?

«Двенадцать слов о тренинге».

Дорогой друг! Напиши ведущему телеграмму из 12 слов и опиши насколько важен и интересен был для тебя тренинг.

Дорогой друг! Одним словом (или одним предложением) выскажи свое отношение к тому, что происходило на тренинге с тобой, с группой, с тренером (письменно или устно).

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании семинара. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых вопросов, что позволит участникам высказаться в свободной форме. Следует попросить участников тренинга дать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного. В такую анкету могут входить следующие вопросы:

— какие темы тренинга были для вас новыми;

— по каким темам вам не доставало информации;

— какие упражнения вам запомнились больше всего.

Анкета оценки эффективности семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие семинары-тренинги.

Обведите кружком одну из цифр:

«1»- «плохо», «5» — «отлично»;

1. Как Вы оцениваете семинар-тренинг в целом?

2. Какая часть семинара была:

а) наиболее удачной

б) наименее удачной

3. Что Вам не понравилось в семинаре?

4. На какие вопросы Вы не успели получить ответы?

5. Какой процент предоставленной на семинаре информации был полезен именно Вам?

100 80 60 40 20 0

6. Оцените работу тренеров по пятибалльной шкале и объясните свою оценку:

Анкета участника тренинга (по итогам дня).

1. Самое важное, что я сегодня почувствовала, узнала, поняла и не хочу забыть…………

2. Наиболее интересная для меня информация (тема, упражнение)………………………..

3. Я считаю, что занятие может быть улучшено следующим образом……………………..

4. Дополнительные комментарии

5. Какую информацию Вы хотели бы получить на следующих занятиях…………………..

Субъективная оценка участников.

В данном случае анкета включает список критериев, и участникам предлагается оценить тренинг по этим критериям. Критериями могут быть: новизна информации, комфортность, практическая полезность и т.д. Также критерии оценки тренинга можно представить в виде «Я — высказываний», участники отмечают степень согласия или несогласия с этими высказываниями или дописывают неоконченные предложения.

Анкета (по итогам коммуникативного тренинга).

— Откровенно говоря, я научилась…

— Я нашла подтверждение тому, что …

— Я обнаружила, что…

— Я была удивлена тем, что…

— Я была разочарована тем, что…

— Самым важным для меня было…

Итоговая анкета тренинга партнерского общения.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(оценка производится по десятибалльной шкала).

Насколько представленная в тренинге информация была для Вас:

Степень Вашей познавательной активности (постановка вопросов, выполнение домашней работы, самостоятельная работа…) (по дням)

Комфортность общения (по дням).

4. Уровень сплоченности группы

— на начало тренинга………………….

— на конец тренинга…………………..

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Что Вам помогало в работе?

Ваши пожелания, рекомендации тренеру по совершенствованию работы в группе.

По окончании семинара-тренинга или его отдельных блоков тренер записывает, как реагировала группа на информацию этого блока, все ли принимали участие в играх, всем ли было комфортно. Недостатком данного метода является то, что тренер часто отвлекается от семинара и не может сосредоточиться. Чтобы избежать этого, нужен наблюдатель, желательно психолог или второй ведущий, который сможет фиксировать реакцию участников на различные блоки (информационные и игровые), а также на самого тренера.

Схема анализа тренингового занятия (заметки тренера).

Для подведения итогов каждого проведенного занятия, можно использовать предлагаемую схему. Регулярное заполнение этого бланка позволяет накапливать тренеру важный и интересный материал, который ему наверняка пригодиться в дальнейшем.

1. Тема занятия и время проведения………………………………………………………….

3. План занятия (проводимые упражнения)…………………………………………………..

4. Наиболее удачные упражнения и психотехники………………………………………….

5. Неудавшиеся упражнения и психотехники……………………………………………….

6. Интересный случай на занятии…………………………………………………………….

7. Особенности поведения участников………………………………………………………

8. Ошибки, которые следует учесть…………………………………………………………..

Итоговая анкета профилактического семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(обведите в кружок свой ответ).

Частично не согласен

Полностью не согласен

На тренинге я приобрел много новой информации по теме семинара

В ходе тренинга я чувствовал себя комфортно.

Информация, полученная на тренинге, пригодится мне в дальнейшем.

Я обязательно поделюсь с друзьями полученной информацией.

В ходе тренинга я получил ответы на все свои вопросы по заявленной теме.

Обработать полученные результаты несложно. По каждому утверждению отметьте, каких ответов было получено больше всего. Осталось только сделать выводы.

Достаточно сложно оценить знания или в ходе тренинга сформировать у участников установку на заботу о своем здоровье. Во-первых, для этого необходима длительная работа (минимум три дня). Во-вторых, методы исследований по изменению рискованного поведения очень специфичны. И использовать их могут только специалисты-социологи. Поэтому здесь очень подробно описываются только два основных метода.

Марасанов Г.И. Методы моделирования и анализа ситуаций в социально-психологическом тренинге. Киров,1994.

Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии, игры. — М.: Издательство «Ось-89», 2002 г. — 176 с.

Основы групповой работы, редакторы-составители: В.В. Зарецкий, Л.Л. Портянская, В.К. Рябцев, В.В. Ряшина.

Прутченков А.С. Тренинг коммуникативных умений. М., 1993

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА;

Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тре­нинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явить­ся уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворен­ных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практичес­ком осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучае­мых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естествен­ное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внима­ние со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам про­даж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По ито­гам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнитель­но приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление при­роста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оцен-

ки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компа­ниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведен­ном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с мар­кетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для опреде­ления потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный ус­пех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых уп­ражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реаль­ный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).

В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует про­водить по четырем основным направлениям:

1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способно­стями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения по­ставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили? 4

3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе? 5

4. Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полу­ченные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто-

4 Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участни­ками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реа­листичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.

5 Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых про­граммах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенчес­ких изменений, которое мы и приводим ниже:

1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до на­чала и после завершения тренинга.

2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятель­ностью.

3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприя­тий необходимо провести статистический анализ.

4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев пос­ле его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.

5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную груп­пу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускае­мой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы не­посредственно после ее завершения, вторые — после истечения определен­ного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффек­тивности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тре­нинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через не­которое время. В любом случае эффективность тренинга определяется пос­ледующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то со­трудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector