Nedocs.ru

Онлайн платформа для образования
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Критерии оценки тренинга

Как оценить эффективность тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них .

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

  • Что должно быть сделано?
  • Как должно быть сделано?
  • Делается ли это?
  • Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Эффектное упражнение, подходящее для многих тем тренингов. Занимая всего 10–15 минут упражнение позволяет тренеру быстро поднять уровень энергетики группы, запоминающимся способом привлечь внимание участников к следующей теме и повысить мотивацию участников на дальнейшее обучение.

Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовые методы воздействия дают проигрышные результаты, но мы часто действуем по привычке именно силовыми методами.

Упражнение будет хорошей подводкой к мини-лекциям на темы: как работать с возражениями клиента; как руководителю работать с сопротивлением сотрудников; как вести себя в конфликтной ситуации…

Объем тренерской методички: 8 страниц.

Бонус! Прилагается аудиозапись упражнения и подходящая музыка.

Масштабное и активно используемое тренерами упражнение, направленное на развитие лидерских качеств участников тренинга, на развитие коммуникативных навыков, умения договариваться. На тренинге командообразования это упражнение научит участников работать в команде, договариваться, слышать друг друга, принимать коллективные решения, более эффективно взаимодействовать.

Благодаря своей захватывающей легенде упражнение сильно вовлекает участников тренинга, повышает тонус и энергетику группы, повышает мотивацию участников тренинга на обучение.

Но качественное проведение данного упражнения требует от тренера высокой квалификации и большого опыта проведения подобных упражнений. Иначе при всей интересности легенды группа не осознает всех тех выводов, которые могла бы осознать при высоком качестве работы тренера.

Методические рекомендации «Оценка эффективности тренинга»

При пользовании «Инфоуроком» вам не нужно платить за интернет!

Минкомсвязь РФ: «Инфоурок» включен в перечень социально значимых ресурсов .

Методические рекомендации об оценке эффективности тренинга

Эти рекомендации могут быть полезны не только тем педагогам-психологам, которые уже имеют опыт ведения тренинговых групп, но и тем, кто делает в этом направлении первые шаги, используя в своей практике активные методы социально- психологического обучения.

Эффективность проводимого тренинга зависит от того, насколько четко ведущий представляет себе стратегию и тактику его реализации.

основные цели тренинга;

задачи, которые может решить тренинг;

представлять себе прохождения участникам, какие значимые изменения должны возникнуть в результате его и.

Цели и задачи тренинга планируются по трем основным сквозным линиям:

тема (содержание работы),

Тренинг имеет свою внутреннюю структуру —

это этапы знакомства и разогрева,

действия (актуализации проблемы, предоставления новой информации и освоения новых навыков),

завершения (подведения итогов).

На каждом этапе ведущему необходимо отслеживать состояние группы, отдельного участника и продвижение в содержательном материале.

Планируя тренинг, необходимо представлять себе, кому он адресован, определить особенности и потребности своей целевой группы. Ведущему следует уделять особое внимание этапу формирования тренинговой группы. Как можно более точное определение целей, задач и исходного состояния участников группы позволяет провести точную оценку эффективности тренинга — как текущую (обмен впечатлений и заметки тренера), так и итоговую, включающую специальные социологические процедуры. Ведущему необходимо представлять, в какую более общую систему деятельностей включен его тренинг, с тем, чтобы лучше понимать и управлять самим процессом работы.

Тренинг считается эффективным в том случае, если он достигает поставленной цели.

Для оценки значимых изменений в поведении отдельных участников тренинга можно использовать опросник Форверга.

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вы обладаете каждым из шести перечисленных свойств во взаимоотношениях между людьми по девятибалльной шкале.

Балл «5» означает, что Вы обладаете данным свойством и больше даете, чем получаете.

Баллы, стоящие влево от «5», соответствуют «уменьшению» данного свойства.

Баллы, стоящие вправо от «5», соответствуют его «увеличению».

Балл «1»- начисто лишен этого свойства.

Балл «9»- обладаю этим свойством в совершенстве.

1. Эмпатия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я вижу мир глазами другого.

— Я понимаю других.

— Я понимаю настроение собеседника и

учитываю его в общении.

2. Тепло и уважение. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я различными способами выражаю, что принимаю то, что делают другие,

хотя не всегда однозначно соглашаюсь

— Я- человек, активно поддерживающий

3. Искренность, подлинность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я более искренен, чем фальшив в отношениях с другими.

— Я не скрываюсь за ролями и фасадами,

окружающие знают «на чем я стою».

— Я остаюсь самим собой в общении с

4. Конкрентность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я не могу сказать, что выражаюсь неопределенно, когда говорю с другими.

— Я не говорю общих фраз, не хожу вокруг да около.

— Стараюсь говорить четко, точно, ясно.

5. Инициативность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Во взаимоотношениях с окружающими я больше

— Я первым вступаю в контакт и не жду,

когда это сделают другие.

— Я проявляю инициативу по разным поводам в

6. Непосредственность. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

— Я действую открыто и прямо во взаимоотношениях

с окружающими, не задумываюсь над тем,

как я буду выглядеть.

Э тап завершения и обсуждения групповой работы:

Анализ целей, средств и результатов работы в тренинге партнерского общения.

Читать еще:  Тренинги по психологии для группы

Цель, заявленная тренером.

Индивидуальная цель участника тренинга.

Средства достижения цели.

Что может помочь (помешать) в достижении цели?

Насколько достигнуты заявленные цели

Итоговое обсуждение групповой работы.

Участники по кругу делятся своими чувствами от прошедшего тренинга, говорят о своем настроении в данный момент, о том, насколько оправдались их ожидания, что приобрели в ходе тренинга.

— Что не понравилось?

— Что хотелось бы изменить?

— Что лучше было бы провести иначе?

— Есть ли желание принять участие в последующих тренингах (если они планируются)?

«Двенадцать слов о тренинге».

Дорогой друг! Напиши ведущему телеграмму из 12 слов и опиши насколько важен и интересен был для тебя тренинг.

Дорогой друг! Одним словом (или одним предложением) выскажи свое отношение к тому, что происходило на тренинге с тобой, с группой, с тренером (письменно или устно).

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании семинара. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых вопросов, что позволит участникам высказаться в свободной форме. Следует попросить участников тренинга дать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного. В такую анкету могут входить следующие вопросы:

— какие темы тренинга были для вас новыми;

— по каким темам вам не доставало информации;

— какие упражнения вам запомнились больше всего.

Анкета оценки эффективности семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие семинары-тренинги.

Обведите кружком одну из цифр:

«1»- «плохо», «5» — «отлично»;

1. Как Вы оцениваете семинар-тренинг в целом?

2. Какая часть семинара была:

а) наиболее удачной

б) наименее удачной

3. Что Вам не понравилось в семинаре?

4. На какие вопросы Вы не успели получить ответы?

5. Какой процент предоставленной на семинаре информации был полезен именно Вам?

100 80 60 40 20 0

6. Оцените работу тренеров по пятибалльной шкале и объясните свою оценку:

Анкета участника тренинга (по итогам дня).

1. Самое важное, что я сегодня почувствовала, узнала, поняла и не хочу забыть…………

2. Наиболее интересная для меня информация (тема, упражнение)………………………..

3. Я считаю, что занятие может быть улучшено следующим образом……………………..

4. Дополнительные комментарии

5. Какую информацию Вы хотели бы получить на следующих занятиях…………………..

Субъективная оценка участников.

В данном случае анкета включает список критериев, и участникам предлагается оценить тренинг по этим критериям. Критериями могут быть: новизна информации, комфортность, практическая полезность и т.д. Также критерии оценки тренинга можно представить в виде «Я — высказываний», участники отмечают степень согласия или несогласия с этими высказываниями или дописывают неоконченные предложения.

Анкета (по итогам коммуникативного тренинга).

— Откровенно говоря, я научилась…

— Я нашла подтверждение тому, что …

— Я обнаружила, что…

— Я была удивлена тем, что…

— Я была разочарована тем, что…

— Самым важным для меня было…

Итоговая анкета тренинга партнерского общения.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(оценка производится по десятибалльной шкала).

Насколько представленная в тренинге информация была для Вас:

Степень Вашей познавательной активности (постановка вопросов, выполнение домашней работы, самостоятельная работа…) (по дням)

Комфортность общения (по дням).

4. Уровень сплоченности группы

— на начало тренинга………………….

— на конец тренинга…………………..

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Что Вам помогало в работе?

Ваши пожелания, рекомендации тренеру по совершенствованию работы в группе.

По окончании семинара-тренинга или его отдельных блоков тренер записывает, как реагировала группа на информацию этого блока, все ли принимали участие в играх, всем ли было комфортно. Недостатком данного метода является то, что тренер часто отвлекается от семинара и не может сосредоточиться. Чтобы избежать этого, нужен наблюдатель, желательно психолог или второй ведущий, который сможет фиксировать реакцию участников на различные блоки (информационные и игровые), а также на самого тренера.

Схема анализа тренингового занятия (заметки тренера).

Для подведения итогов каждого проведенного занятия, можно использовать предлагаемую схему. Регулярное заполнение этого бланка позволяет накапливать тренеру важный и интересный материал, который ему наверняка пригодиться в дальнейшем.

1. Тема занятия и время проведения………………………………………………………….

3. План занятия (проводимые упражнения)…………………………………………………..

4. Наиболее удачные упражнения и психотехники………………………………………….

5. Неудавшиеся упражнения и психотехники……………………………………………….

6. Интересный случай на занятии…………………………………………………………….

7. Особенности поведения участников………………………………………………………

8. Ошибки, которые следует учесть…………………………………………………………..

Итоговая анкета профилактического семинара-тренинга.

Пожалуйста, заполните эту анкету.

Ваши ответы помогут нам лучше подготовить будущие тренинги. Заранее Вам благодарны!

(обведите в кружок свой ответ).

Частично не согласен

Полностью не согласен

На тренинге я приобрел много новой информации по теме семинара

В ходе тренинга я чувствовал себя комфортно.

Информация, полученная на тренинге, пригодится мне в дальнейшем.

Я обязательно поделюсь с друзьями полученной информацией.

В ходе тренинга я получил ответы на все свои вопросы по заявленной теме.

Обработать полученные результаты несложно. По каждому утверждению отметьте, каких ответов было получено больше всего. Осталось только сделать выводы.

Достаточно сложно оценить знания или в ходе тренинга сформировать у участников установку на заботу о своем здоровье. Во-первых, для этого необходима длительная работа (минимум три дня). Во-вторых, методы исследований по изменению рискованного поведения очень специфичны. И использовать их могут только специалисты-социологи. Поэтому здесь очень подробно описываются только два основных метода.

Марасанов Г.И. Методы моделирования и анализа ситуаций в социально-психологическом тренинге. Киров,1994.

Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: тренинги, дискуссии, игры. — М.: Издательство «Ось-89», 2002 г. — 176 с.

Основы групповой работы, редакторы-составители: В.В. Зарецкий, Л.Л. Портянская, В.К. Рябцев, В.В. Ряшина.

Прутченков А.С. Тренинг коммуникативных умений. М., 1993

Оценка эффективности тренинга

Критерии оценки эффективности тренинга

Успешность проведения тренинга можно охарактеризовать с разных позиций. И администрации, и лицам, осуществлявшим обучение, важно знать: 1) разрешены ли организационные проблемы, связанные с повышением качества профессиональной подготовки персонала; 2) удовлетворены ли участники прохождением курса обучения; 3) удалось ли в ходе обучения усовершенствовать разработанную программу и выделить перспективные направления ее продолжения. Поиск ответов на эти вопросы требует комплексной оценки эффективности тренинга.

Каким же образом можно определить, насколько эффективной в целом оказалась реализация тренинговой программы? Прежде всего для этого необходимо еще до начала обучения разработать критерии оценки эффективности и довести их до сведения всех задействованных в этом процессе лиц — обучающихся, тренеров и представителей управленческого звена организации, ответственных за проведение этих мероприятий. В том случае, если критерии для оценки тренинга не были разработаны до его начала, обучение, скорее всего, окажется малоэффективным. При этом важно учитывать, что многие психологические тренинги проводятся не столько для обучения конкретным профессиональным навыкам и умениям, сколько для формирования иного типа мышления и новых форм поведения сотрудников организации. Эффективность такого рода тренинговых программ трудно измерить «напрямую», так как их результаты, во-первых, связаны с изменением таких психологических характеристик, которые с трудом поддаются количественной оценке (сознания, мотивации, отношения к делу и др.), и, во-вторых, рассчитаны на долговременную перспективу. Поэтому чаще всего для диагностики результатов тренинга используются косвенные методы:

  • • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания и умения участников тренинга;
  • • наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
  • • непосредственные оценки эффективности тренинга самими обучающимися — на основе анкетирования или в ходе открытого обсуждения;
  • • отсроченные оценки эффективности работы сотрудника, прошедшего обучение, его руководителем и, если возможно, клиентами или потребителями.

После завершения обучения и проведения его оценки полученные результаты надо обязательно использовать для планирования дальнейшей работы с персоналом организации. При этом важно различать понятия «эффект» и «эффективность» тренинга. Под психологическим эффектом тренинга понимают различные изменения, происходящие у человека или в рабочей группе (как позитивные, так и негативные) в результате воздействия тренинговых занятий [66; 186]. Можно выделить следующие основные виды эффектов тренинга [225]:

  • • типичный эффект для каждого конкретного тренинга;
  • • универсальный эффект, общий для всех видов тренингов;
  • • кратковременный эффект, когда изменения, возникающие под воздействием тренинга, непостоянны и исчезают через некоторое время;
  • • долговременный эффект, когда произошедшие изменения необратимы или сохраняются в течение намного более продолжительного периода, чем время, затраченное на проведение тренинга. Понятие эффективность тренинга отражает соотношение полученных результатов (изменений, произошедших у участников трезво

нинга) и затраченных организацией средств на проведение обучения [66; 93]. Наиболее полной (и самой популярной) является схема оценки эффективности тренинга, предложенная Д.Л. Киркпатриком [329], предполагающая выделение четырех уровней оценки эффективности тренинга.

  • 1. Индивидуальные реакции участников тренинга.
  • 2. Приобретенные ими знания и умения к концу занятий.
  • 3. Поведение сотрудников на рабочем месте после окончания тренинга.
  • 4. Результаты, достигнутые для организации в целом.

Как и описанный выше цикл Колба, данная схема нередко служит исходной для построения различных систем оценки эффективности тренингов, которые используются в прикладных условиях. Для того чтобы получить многоплановую и объективную картину как сильных, так и слабых сторон проведенного обучения, методические процедуры, которые включают в такие системы для оценки эффективности тренинга, должны отвечать следующим требованиям:

  • • давать полезную и исчерпывающую информацию по основным вопросам, затрагиваемым в ходе обучения;
  • • обеспечивать возможность свободного высказывания мнений всеми лицами, участвующими в тренинге;
  • • избегать излишней детализации и трудоемкости при исполнении оценочных заданий, поскольку это может привести к исчезновению у занимающихся желания принимать участие в этом процессе. Методики оценки эффективности тренинга и процедура сбора данных Существует ряд известных и апробированных на практике методик и диагностических процедур, которые целесообразно использовать для оценки эффективности тренинга в конце его проведения [93; 138; 186; 329]. К ним в первую очередь относятся: а) методика получения обратной связи; б) коллаж; в) мишень или «дартс»;
  • г) оценочная анкета (подробное описание методик представлено в прил. 7).

Перечисленные методики оценки эффективности тренинга достаточно разнообразны и в то же время хорошо дополняют друг друга. Поэтому целесообразно организовать процедуру оценки эффективности тренинга таким образом, чтобы дать обобщенную характеристику произошедших изменений по комплексу методик. При этом нужно продумать наиболее компактный и удобный формат совмещения разных методических процедур, позволяющий сократить временные затраты персонала при сохранении ценности собираемой информации о результатах проведенного тренинга.

В связи с этим возникает вопрос о том, когда и кем должна проводиться оценка эффективности. Поскольку речь идет о результатах, достигнутых при реализации всей запланированной программы обучения, то важно, чтобы получаемая информация обеспечивала подведение итогов проделанной работы 1 . Поэтому основные оценочные мероприятия должны осуществляться:

  • 1) сразу после завершения тренинга — на последнем занятии или в течение 2—3 дней после его окончания, что дает возможность охарактеризовать его кратковременные эффекты;
  • 2) с отсрочкой на достаточно продолжительный период — через несколько недель или даже месяцев после проведения занятий, что необходимо для определения долговременных эффектов тренинга.
Читать еще:  Тренинги для пожилых людей упражнения

На этапе завершения тренинговых занятий участники в максимальной степени готовы дать его непосредственную оценку, поскольку все детали еще «живы в памяти» и на этой основе легко сформировать и сформулировать свое отношение к происходившему. Это — важный элемент рефлексивной оценки, которая задает ориентиры для интеграции полученных знаний в личностный опыт человека. Для тренера этот период также является заключительной частью обучения, когда он последний раз встречается со всей группой и сам может оценить результаты. Необходимо, чтобы уже при подготовке сценария тренинга было выделено достаточное время для проведения оценочных процедур в его заключительной части, так как в противном случае окончание занятий может оказаться «смазанным», а собранная информация — фрагментарной или отчасти искаженной из-за того, что все «делалось впопыхах». При сборе оценочных данных сразу же после окончания тренинга, т.е. в течение 2—3 дней на рабочих местах обучавшихся, тренеру оказывают помощь выделенные для этого сотрудники организации, например менеджеры из отдела по работе с персоналом.

Отсроченная оценка эффективности тренинга нужна для уточнения картины устойчивых изменений, произошедших в результате обучения. Главный интерес при этом представляют информация, характеризующая как позитивные, так и негативные сдвиги в деятельности и трудовом поведении персонала, а также показатели производительности труда, качества исполнения рабочих заданий, изменения социально-психологического климата в коллективе и другие объективные сведения. Помимо сбора и анализа перечисленных независимых показателей, для этих целей используют также и ряд психологических методик, например параллельно проводимый опрос участников тренинга и их непосредственных руководителей

Это не исключает проведения некоторых оценочных процедур непосредственно по ходу тренинга, что важно для отслеживания текущих результатов обучения с целью ситуативной корректировки содержания занятий.

(с помощью специально подготовленных анкет), групповое обсуждение достигнутых успехов и возникших осложнений в работе через некоторое время после завершения обучения. Существенно повысить позитивные долговременные эффекты тренинга помогают специально организуемые программы по закреплению приобретенных навыков и умений, проводимые в форме отслеживания за появлением новых форм трудового поведения в реальных ситуациях. Как правило, сам тренер не принимает участия в реализации таких видов отсроченной оценки эффективности обучающей программы. Ее выполняют представители кадровых служб и администрации организации, что дает основание для формирования независимых оценочных суждений о пользе и недостатках проведения тренинга.

Обычно квалифицированное проведение разных видов тренинга приводит к весьма ощутимым позитивным сдвигам, касающимся разных аспектов деятельности персонала. Однако даже и после успешного обучения иногда возникают неадекватные генерализованные эффекты и отсроченные отрицательные проявления «парадоксального типа». Так, в результате участия в интересном и субъективно значимом тренинге у его участников могут появиться чувства недовольства собой, нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению личных способностей и приобретенных компетенций, то подобные переживания усиливаются и переносятся на отношение к окружению в целом. Кроме того, возможности использования результатов, достигнутых при обучении, находятся в прямой зависимости от особенностей производственной ситуации, типа организационной культуры, доминирующего стиля управления и других обстоятельств. Поэтому нередко участие в тренингах внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе, активизацию инновационных процессов, которые не находят воплощения в реально сложившейся системе взаимоотношений в организации.

Обобщая материалы, представленные в данной главе, следует подчеркнуть, что проведение тренингов — важный компонент построения мобильной и эффективной системы обучения и переподготовки персонала, ориентированной на быструю адаптацию организации в динамичной социально-экономической среде. Систематическое и квалифицированное внедрение тренинговых программ разного типа не только позитивно влияет на экономические показатели деятельности организации и стабильность ее функционирования, но и активизирует главный ресурс «внутреннего роста» и саморазвития, повышая дееспособность и компетентность персонала. Прохождение базовых обучающих программ позволяет людям, только поступившим на работу или перешедшим на другую должность, быстрее осваивать новый вид деятельности и адаптироваться к изменившимся условиям, а сотрудникам, попавшим в кадровый резерв или получающим смежные профессии, — приобретать знания и навыки, выходящие за пределы освоенных ими ранее компетенций.

Отличительной чертой тренинга является то, что необходимость в его проведении должна быть осознана и инициирована руководством организации. Роль организационного психолога, специализирующегося на проведении такого рода практической работы, не сводится просто к оказанию «заказанных» услуг. Тренер — это учитель, который сам владеет необходимым багажом знаний, умений, навыков, готов и умеет передать их другим. Он должен активно включаться в процесс овладения своими учениками новой сферой действительности, управлять им, принимая на себя ответственность за результаты совместного труда. В его обязанности также входит и формирование у руководства организации-заказчика ответственности за тех людей, которые были направлены на обучение. Это предполагает дальнейшее участие тренера в совместной с администрацией работе по созданию необходимых условий для эффективного использования возросшего потенциала сотрудников организации.

Критерии и методы оценки эффективности тренинга

тренинг наставничество обучение персонал

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения.[53]

Универсальной методики, которая позволит со стопроцентной вероятностью определить эффект, полученный от тренинга, не существует. Это связано с тем, что оценка знаний и навыков, приобретенных во время обучения, является достаточно затруднительной. Несмотря на это, существуют определенные алгоритмы оценки эффективности конкретного тренинга. Самой популярной из них является оценка эффективности тренингов с точки зрения степени восприятия. При этом анализируются несколько критериев, имеющих непосредственное отношение к прошедшему тренингу. Данные критерии представлены ниже:

  • 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру. Этот критерий позволяет оценить, насколько участники тренинга были подготовлены в плане мотивации и восприятия подаваемой информации. При это, данный критерий имеет несколько существенных недостатков. Во-первых, он основан исключительно на субъективном восприятии слушателей. Во-вторых, ни один восторженный отзыв о тренинге или о тренере не будет означать, что поставленные в самом начале обучения цели, будут достигнуты. [48]
  • 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга. Измерить этот критерий можно, проследив по сравнению с периодом времени до использования тренинга. Данные измерения производятся с помощью оценочных мероприятий: интервью, аттестации, тестов, устных и письменных опросов, экзаменов. Однако, как и любые оценочные суждения, данный критерий носит субъективный характер. Не стоит принимать на веру слова слушателей, которые не смогли усвоить материал. На это могут быть две причины: невысокая обучаемость самого сотрудника и наличие существенных недостатков в самой организации учебного процесса.
  • 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков. Методами исследования данного критерия могут служить анкетирование, опрос коллег либо клиентов организации. Однако, руководству перед проведением сбора информации по этому критерию стоит помнить, что прежде всего, в организации должны быть обеспечены необходимые условия труда, позволяющие использовать и применять полученные знания. [26]
  • 4. Изменение конкретных показателей организации в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. [54]

Обучение сотрудников имеет смысл для организации в том случае, когда они применяют новые знания и умения для улучшения своей работы, а точнее таких ее параметров, как скорость, качество, надежность, результат.

Результаты оценки важны не только для совершенствования программы конкретного тренинга, но и для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Цели и задачи тренинга разрабатываются заранее. Более того, с ними необходимо ознакомить и самих сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей. [10]

Для получения наиболее объективной картины о тренинге можно использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

  • · предоставляют всю необходимую для анализа информацию;
  • · дают участникам свободу высказывания;
  • · не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Ключевым моментом, интересующим руководство компании при изучении эффективности тренинга, является эмоциональное состояние всех участников и их мнение о качестве тренинга.

Для изучения субъективных оценок участников можно выделяют несколько методик, которые рекомендуется проводить сразу по окончании тренинга:

Анкетирование является самым распространенным способом получения обратной связи от группы. Популярность данного метода можно объяснить минимальными временными затратами и низкой стоимостью; поскольку заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у самих организаторов тренинга.

Принцип анкетирования достаточно простой: участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (Приложение 2), которая состоит из стандартных вопросов, позволяющих получить информацию и оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление от тренера, качество содержания, доступность информации, возможность практического применения, польза для дальнейшей деятельности, желание и необходимость проведения последующих обучений. [47]

Анкеты заполняются как по окончании каждого модуля, так и по окончании одного дня для того, чтобы получить наиболее достоверную и точную информацию о самом тренинге. Существует так же вариант заполнения анкет через 2-3 дня после завершения тренинга для оценки возможности применения полученных знаний и навыков.

Несмотря на видимую простоту и универсальность, анкетирование как метод оценки тренинга, имеет ряд недостатков:

  • · слушатели могут поставить оценки «для галочки»;
  • · страх обидеть тренера;
  • · некорректная формулировка вопросов;
  • · типичные ответы.

Несмотря на эти недостатки, анкетирование как метод сбора информации об эффективности тренинга получило широкое применение поскольку позволяет получить достаточно рациональную и содержательную информацию из первых уст.

Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения или дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает направление беседы, то есть указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например, «Мое самое яркое впечатление, оставшееся после тренинга?», «Чем был полезен для меня данный тренинг?», «Основные навыки, полученные мной в данном тренинге». Участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения. [25]

Коллаж. По окончании тренинга на стене или флипчарте развешиваются фотографии, сделанные во время самого тренинга. Участники, разделившись на подгруппы и используя данные фотографии, должны сделать коллаж, иллюстрирующий их отношение к данному тренингу и навыкам, полученным на нем.

После завершения работы в группах происходит обмен мнениями. подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Тренер фиксирует настрой участников по их настрою, комментариям, фотографиям, выбранным для коллажа. Полученные данные анализируются в дальнейшем.[55]

Читать еще:  Тренинги по психологии общения для студентов

Польза данного метода оценки заключается в том, что участники заново вспоминают и проживают весь тренинг и тем самым полученные знания.

Мишень («дартс»). Данный метод является хорошим способом визуализировать оценки. Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов — «мишени». Каждому кругу мишени присваивается собственный балл оценки. Каждый сектор мишени отвечает за свой параметр тренинга: удовлетворенность формой подачи материала, качество изложения, практическая значимость материала, доступность для понимания и информативность. Участники по очереди отмечают на мишени баллы, которые соответствуют его оценке.

Мишень дает возможность получить наглядную и полную информацию тренинга.

Барометр. Методика, позволяющая оценить общий настрой группы на тренинге и даже оперативно измерить какой-либо его аспект. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под барометр. Слушатели подходят к рисунку и ставят оценки, которые на их взгляд заслуживает тренинг. Последние две методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени.[46]

Таким образом, в данной части выпускной квалификационной работы представлены теоретические аспекты понятия тренинга, как метода обучения, которые лягут в основу написания авторского варианта модели тренинга наставников в перспективе развития дипломной работы.

Общепринятого определения понятия «тренинг» не существует. Из всего многообразия определения можно остановиться на следующем: «тренинг» — это комплекс различных методов, способствующих развитию способности к обучению и овладению различных видов деятельности.

Возникновение тренинга было обусловлено появлением новых специальностей и динамичным развитием рынка.

Функции, выполняемые тренингом: диагностическая, обучающая, командообразующая, психотерапевтическая, мотивационная.[56]

Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным, а значит при построении тренинговой программы тренер должен: учитывать особенности аудитории по уровню текущих знаний, навыков и стилю обучения, выявленные перед тренингом потребности каждого отдельного слушателя в обучении; четко формулировать цель и задачи тренинга; разработать четкую структуру тренинга с учетом всех выявленных заранее потребностей и т.д.

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников. [24]

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения. [9]

При оценке эффективности проведенного тренинга важно оценить несколько критериев:

  • 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру.
  • 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга.
  • 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков.
  • 4. Изменение конкретных показателей организации в целом.

Как измерить эффективность тренинга?

Традиционный способ оценки

В целом компании – Заказчики тренинга делятся на две категории: те, кому тренинг необходим для получения результата, и те, кому он нужен для других целей.

Если Вы с помощью тренинга хотите добиться результата, то “традиционный способ” оценки тренинга Вам не подойдет. Почему?

Допустим, что оцениваться тренинг будет по отзывам участников или по степени харизматичности тренера. Именно так обычно и оценивается тренинг. Что из этого получается? Тренер просто вынужден устраивать “шоу”, развлекать и блистать ораторским мастерством. А процесс обучения выполняется “постольку-поскольку”.

Да, тренер создаст о себе хорошее впечатление: “Классный мужик, он столько клевых фишек знает”. Да, это тяжелый труд – понравиться и завоевать авторитет в группе людей, которых видишь впервые.

Но был ли этот труд хоть сколько-нибудь полезен Вашей компании и Вашим сотрудникам? Максимум, они почерпнут несколько приемов, как понравиться аудитории.

Другая ситуация, если Вы знаете, как измерить эффективность тренинга, то есть достигнутый результат. Давайте поговорим об этом.

Зачем измерять результат тренинга?

Это возможность превратить тренинг из “приятного проведения времени” в реальный инструмент, т.е. платить уже не за “отзывы”, а за результаты. А чтобы управлять результатом, его нужно сначала измерить.

Для этого Вам понадобится от 30 минут до 1 часа в конце тренинга или цикла тренингов и присутствие Вашего представителя (наблюдателя) в это время (например, руководителя отдела персонала). По окончании тренинга с каждым участником проводится мини-экзамен, который показывает, знает ли, умеет ли участник то, что должен уметь.

1. Проверяем Знания

Если одной из целей тренинга было получение участниками знаний, то как проверить, что они знают? После тренинга учащиеся должны уметь ответить на вопросы. Желательно, если перед тренингом тренер предоставит список вопросов, на которые смогут ответить 8 из 10 участников. Методы проверки:

  • Простейшим методом является тест. Он же наименее надежен.
  • Сравните теперь с опросом, когда у учащегося нет готовых вариантов ответа перед глазами.
  • Серьезным средством проверить знания будет отложенный опрос, т.е. проводящийся через определенное время после тренинга (через неделю и даже через месяц).
  • Но самым лучшим способом является выполнение задания, в котором нужно применить полученные знания (разрабатывается специальное экзаменационное задание).

2. Проверяем Понимание.

Не менее важен вопрос, насколько учащиеся поняли суть, особенности применения, сложилась ли у них цельная картина изученного. Для этого тоже используется короткая беседа с участником тренинга, но задаются другие вопросы.

  • Определить понимание можно, задавая вопросы “почему”?, “зачем”?, когда надо применять и когда не надо, и т.п.
  • Отличный способ проверить понимание – задание “объясни другому”. Для этого берется человек, который не был на тренинге, и ему-то учащийся должен объяснить.

3. Проверяем Навыки.

Если проводился навыковый тренинг, то есть целью его было развить определенные навыки, то их тоже можно проверить.

  • Непосредственно задание на применение навыка: например, нарисовать бизнес-процесс (не тот, который изучался, а вообще любой), сказать короткий спич-импровизацию, поставить задачу подчиненному и т.п.
  • Оценка мастерства по признакам. Т.е. иногда есть объективные признаки: неуверенные жесты, слова-паразиты, критерии СМАРТ, выполнение пунктов алгоритма и т.п. Список таких признаков тренер должен предоставить Вам перед тренингом. Наблюдение позволяет Вашему представителю отметить эти признаки.
  • Также можно использовать видео/аудиозапись -до/после?.

На первый взгляд (и эту позицию часто можно услышать от некоторых тренеров), сформировать навык за время тренинга нельзя. Это не совсем точно.

Да, действительно, навыки автоматизируются в течение длительного времени. Поэтому мы и рекомендуем для развития навыков проводить циклы коротких тренингов, которые по цене равны одному двухдневному и эффективнее его в несколько раз.

Но даже в ходе одного тренинга навыки изменяются: участник уже может, пусть медленно, но выполнить поставленную задачу, и выполнить ее технически грамотно, без типичных ошибок, и с пониманием, что именно он делает.

Кроме того, есть специальные упражнения, направленные на тренировку, которые позволяют за одно занятие улучшить тренируемый навык.

4. Проверяем Мотивацию и Изменения.

Четкие критерии оценки по этому параметру “в общем виде” нами пока не разработаны, для каждого случая подбираются свои критерии. Тем не менее, вот признаки, по которым можно судить, насколько изменилась мотивация:

  • Изменение оценки, отношения к тем или иным явлениям.
  • Иногда нужный результат достигается уже в процессе тренинга (если это длительная программа).
  • Изменение действий (не звонили – начали звонить).
  • Проявляют интерес (задают вопросы по электронной почте, выполняют дополнительные задания, проявляют инициативу).

При измерении результата надо учитывать, что встречаются отдельные люди, с которыми нужно вести более обстоятельную работу. Поэтому если 8 из 10 участников тренинга выполняют экзаменационные задания успешно, это можно считать хорошим результатом.

Пример критериев результата.

Итак, для измерения результата тренинга нужно сделать следующее:

  1. Перед тренингом Вы с тренером обсуждаете, какой результат от тренинга необходимо получить и по каким критериям Вы будете его оценивать.
  2. После тренинга проводится мини-экзамен, для проверки, получен ли требуемый результат.

Благодаря этому можно оценить, насколько выполнены условия, поставленные Вами перед тренером. То есть оценить качество обучения.

Возникает вопрос, какие конкретно требования к результату можно поставить перед тренером. Профессионал сам поможет Вам сформулировать требования и подобрать способы проверки: например, вопросы и задания, которые смогут выполнить участники.

Пример: Тренинг ораторского мастерства (это цикл тренингов).

  • Учащиеся умеют ставить цель речи и планировать тактику ее достижения. (Экзаменационное задание: подготовка плана речи для новой ситуации).
  • В речи отсутствуют “минус-факторы”: слова-паразиты, жесты неуверенности, однообразие темпа и интонации, слишком тихий/громкий голос, слишком быстрый/медленный темп. (Наблюдение за речью).
  • Учащиеся умело используют эмоции, владеют интонацией и паузами, могут выражать весь диапазон эмоций (Экзаменационное задание: передача заданной эмоции).
  • Учащиеся владеют невербальными элементами публичного выступления: пространственным рисунком, позой, жестами, мимикой, поддерживают контакт глаз с аудиторией.
  • В речи уместно используются приемы выразительности. (Наблюдение за речью, задание “передача заданной эмоции”).
  • Учащиеся умеют импровизировать (экзаменационное задание: выступление-импровизация).
  • Учащиеся умеют управлять вниманием аудитории, вовлекать ее в процесс, пресекать нежелательную активность (наблюдение во время выступлений).
  • Учащиеся умеют доходчиво объяснять (экзаменационное задание: объяснить произвольную тему произвольно выбранному сотруднику из рядового персонала).
  • Учащиеся умеют отвечать на некорректные и неудобные вопросы (экзаменационное задание “провокация”).

Для контроля результата также применяется видео- или аудиозапись -до- и “после” (делается в начале и в конце тренинга).

Если это короткий тренинг, выбирается один из критериев. То есть во время одного тренинга нужно работать над одной задачей, и тогда часто ее можно решить в ходе тренинга.

Применение критериев измерения результата меняет взгляд на тренинг. Выясняется, что, например, стандартный двухдневный тренинг в плане результативности сильно уступает серии коротких мини-тренингов. Что нужны изменения в процедуре заказа, выбора тренера: профессионал уделит внимание проверке результата, сам разработает для Вас подходящие приемы проверки. А еще необходим пре-тренинг: знакомство с группой, выявление актуальных задач и коррекция программы под Ваших сотрудников.

Зато и результаты, полученные от такого тренинга, впечатляют. Может быть, он менее зрелищный, требует активной работы участников, но такой тренинг позволяет участникам сэкономить месяцы самостоятельной работы. (Да и не все сотрудники в состоянии самостоятельно работать над собой.)

Еще одно достоинство: измерение результатов позволяет “отсечь” тренеров-шарлатанов. Человек, не умеющий научить, просто не возьмется за такую задачу, особенно если оплату привязать к достижению результата.

Итак, если Вы при заказе тренинга ставите перед тренером конкретную задачу на достижение результата, Вы получаете от тренинга максимум.

Автор: Сергей Заводсков,
директор “Прогрессорское бюро Заводскова”
Источник: материалы сайта “Корпоративный менеджмент”

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector