Nedocs.ru

Онлайн платформа для образования
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как оценить эффективность тренинга

Модель оценки эффективности тренингов

Если вашей обязанностью является проведение обучения команды, тогда вы наверняка знаете, насколько важно научиться измерять прогресс и эффективность. В том случае, если вы лидер и тратите на обучение деньги, то хотите убедиться в том, что оно дает хорошие результаты. Модель оценки эффективности Киркпатрика поможет вам проанализировать эффективность и воздействие обучения таким образом, чтобы вы могли его улучшить в будущем.

Четыре уровня

Профессор Дональд Киркпатрик впервые опубликовал эту модель в 1959 году. С тех пор она была дважды обновлена (в 1975 и 1994) и печаталась в его книге «Evaluating Training Programs». Модель описывает четыре уровня оценки эффективности тренингов.

Давайте рассмотрим каждую в отдельности.

Реакция

Этот уровень оценивает, как именно ваши стажеры (люди, которых тренируют) реагируют на обучение. Очевидно, что вы хотите, чтобы этот тренинг воспринимался ими как ценный опыт, и они находились при этом в отличном расположении духа, ценили своего наставника, а также испытывали позитивные эмоции относительно темы.

Важно оценивать реакцию, потому что это поможет вам понять, насколько хорошо тренинг усваивается аудиторией. Также это поможет улучшить опыт для последующих стажеров, включая выявление пробелов знаний и последующее исправление ситуации.

Обучение

На этом этапе вы оцениваете, что изучили ваши стажеры. Насколько вырос уровень их знаний и навыков с начала обучения?

Когда вы планируете тренинг, то начинайте с перечисления целей: таким образом вы установите стартовую точку и наметите будущие перспективы. Имейте в виду, что способы оценки могут отличаться в зависимости от целей.

Этот шаг важен, потому что позволяет вам узнать, на каком уровне находятся стажеры и что необходимо усовершенствовать для того, чтобы обучение было более успешным.

Поведение

На этом этапе вы оцениваете, насколько изменилось поведение стажеров с начала тренинга. Особенно важно знать, насколько эффективно стажеры применяют эти знания.

Поведение может измениться только при благоприятных условиях. Возможно, тренер просто не дает возможности стажерам проявить себя и дает слишком много теоретической информации. Вы должны выяснить этот момент и в случае необходимостит заменить тренера.

Результаты

На этом этапе вам нужно проанализировать полученную информацию. Обратите внимание на список целей и попытайтесь понять, достигли ли их ваши сотрудники.

Как применять эту модель

Теперь рассмотрим подробнее все четыре уровня и найдем модели практическое применение.

Первый уровень: реакция

Определите, как именно вы будете измерять реакцию. Ответьте на следующие вопросы:

  • Считают ли ваши стажеры, что обучение стоит затраченного времени?
  • Считают ли они, что тренинг был успешен?
  • Каковы самые сильные и слабые стороны обучения?
  • Нравится ли им место встречи, стиль презентации и подача информации?

Вы можете использовать опросники, спрашивать у стажеров напрямую, нравится ли им или же оценить их язык тела во время тренинга. Собрав информацию, сделайте выводы о том, что можно улучшить таким образом, чтобы стажеры ощущали полезность обучения и были максимально мотивированы.

Второй уровень: обучение

Что именно вы хотите оценить? Это может быть уровень знаний, новые умения и навыки. Очень важно оценить эти данные до и после тренинга. Поэтому до начала тренинга протестируйте своих стажеров и определите их знания, уровень квалификации и владение навыками. После тренинга сравните результаты и выясните, что именно изменилось.

Третий уровень: поведение

Поведение оценивать достаточно тяжело. Тем более первые результаты могут проявиться лишь через несколько месяцев после первого тренинга.

Ответьте на следующие вопросы:

  • Применяют ли стажеры какие-либо новые знания? И какие именно?
  • Могут ли ваши стажеры обучить новым навыкам других людей?
  • Осведомлены ли стажеры в изменении своего поведения?

Помните, что, если вы не оцените надлежащим образом успехи своих стажеров, через какое-то время их поведение вернется к прежнему уровню.

Четвертый уровень: результаты

Это самый сложный и важный этап, поэтому не жалейте на него времени. Также помните, что лучшие результаты обычно приходят только через несколько месяцев.

Вот примеры результатов для рассмотрения:

  • Увеличение производительности;
  • Повышение боевого духа;
  • Повышение продаж;
  • Повышение качества продуктов;
  • Повышение удовлетворенности клиентов;
  • Уменьшение количества жалоб персонала.

Несмотря на то, что сразу оценить эффективность тренинга достаточно тяжело, попытайтесь найти первые негативные признаки и избавиться от них. Так вы сбережете себе не только деньги, но и время.

Как оценить эффективность тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них .

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

Читать еще:  Тренинги по командообразованию

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

  • Что должно быть сделано?
  • Как должно быть сделано?
  • Делается ли это?
  • Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Динамичное и интересное упражнение-разогрев, которое позволяет за короткое время заметно повысить уровень энергетики, внимания и активности в группе.
Э то упражнение можно использовать для тренингов любой направленности . Упражнение станет хорошей подводкой к темам о различных стратегиях поведения в той или иной ситуации, об активности в достижении цели , о лидерской позиции , о быстроте принятия решений в меняющейся обстановке.
У пражнение «Дом и Жилец» легко снимает усталость, позволяет найти силы для разбора новой важной темы даже в конце тренингового дня. Это одно из лучших упражнений-разминок для тренингов, помогающих быстро поднять энергетику и активность группы с помощью физической активности.

Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
Бонус! К методичке прилагается аудио-файл с записью упражнения и подходящее музыкальное сопровождение!

Редкое упражнение для тренинга, описанное на примере его проведения известным тренером и психологом, доктором психологических наук, профессором Н.И.Козловым.

Глубокое упражнение , которое позволяет научить группу одной из мощных техник эффективной коммуникации «Вчувствование», которая помогает понимать и чувствовать своего партнера по коммуникации, учит более позитивно относиться к окружающим людям, чаще замечать их лучшие качества, легче входить с ними в контакт и договариваться .

Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Уникальная тренерская методичка упражнения разработана экспертами специально для портала Тренерская.ру., содержит массу тренерских рекомендаций и подсказок, позволяющих провести упражнение наилучшим образом. Такого вы не найдете больше нигде!
Объем тренерской методички упражнения: 10 страниц! Бонусы!

Отличное упражнение! Интересное, богатое на выводы упражнение для тренинга переговоров или тренинга для руководителей. В рамках тренинга переговоров (продаж, ораторского мастерства) упражнение позволит всем участникам активно потренировать навыки убеждающей аргументации. В рамках управленческого тренинга это упражнение даст участникам мощный опыт сложных переговоров с сотрудниками и быстрого принятия решений.

Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Уникальная тренерская методичка упражнения разработана профессионалами специально для портала Тренерская. ру. и содержит массу эксклюзивных рекомендаций, подсказок и тренерских «фишек», позволяющих провести упражнение наилучшим образом и с максимальным результатом. Такого вы не найдете больше нигде!

Оценка эффективности тренинга

Критерии оценки эффективности тренинга

Успешность проведения тренинга можно охарактеризовать с разных позиций. И администрации, и лицам, осуществлявшим обучение, важно знать: 1) разрешены ли организационные проблемы, связанные с повышением качества профессиональной подготовки персонала; 2) удовлетворены ли участники прохождением курса обучения; 3) удалось ли в ходе обучения усовершенствовать разработанную программу и выделить перспективные направления ее продолжения. Поиск ответов на эти вопросы требует комплексной оценки эффективности тренинга.

Каким же образом можно определить, насколько эффективной в целом оказалась реализация тренинговой программы? Прежде всего для этого необходимо еще до начала обучения разработать критерии оценки эффективности и довести их до сведения всех задействованных в этом процессе лиц — обучающихся, тренеров и представителей управленческого звена организации, ответственных за проведение этих мероприятий. В том случае, если критерии для оценки тренинга не были разработаны до его начала, обучение, скорее всего, окажется малоэффективным. При этом важно учитывать, что многие психологические тренинги проводятся не столько для обучения конкретным профессиональным навыкам и умениям, сколько для формирования иного типа мышления и новых форм поведения сотрудников организации. Эффективность такого рода тренинговых программ трудно измерить «напрямую», так как их результаты, во-первых, связаны с изменением таких психологических характеристик, которые с трудом поддаются количественной оценке (сознания, мотивации, отношения к делу и др.), и, во-вторых, рассчитаны на долговременную перспективу. Поэтому чаще всего для диагностики результатов тренинга используются косвенные методы:

  • • тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания и умения участников тренинга;
  • • наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
  • • непосредственные оценки эффективности тренинга самими обучающимися — на основе анкетирования или в ходе открытого обсуждения;
  • • отсроченные оценки эффективности работы сотрудника, прошедшего обучение, его руководителем и, если возможно, клиентами или потребителями.

После завершения обучения и проведения его оценки полученные результаты надо обязательно использовать для планирования дальнейшей работы с персоналом организации. При этом важно различать понятия «эффект» и «эффективность» тренинга. Под психологическим эффектом тренинга понимают различные изменения, происходящие у человека или в рабочей группе (как позитивные, так и негативные) в результате воздействия тренинговых занятий [66; 186]. Можно выделить следующие основные виды эффектов тренинга [225]:

  • • типичный эффект для каждого конкретного тренинга;
  • • универсальный эффект, общий для всех видов тренингов;
  • • кратковременный эффект, когда изменения, возникающие под воздействием тренинга, непостоянны и исчезают через некоторое время;
  • • долговременный эффект, когда произошедшие изменения необратимы или сохраняются в течение намного более продолжительного периода, чем время, затраченное на проведение тренинга. Понятие эффективность тренинга отражает соотношение полученных результатов (изменений, произошедших у участников трезво

нинга) и затраченных организацией средств на проведение обучения [66; 93]. Наиболее полной (и самой популярной) является схема оценки эффективности тренинга, предложенная Д.Л. Киркпатриком [329], предполагающая выделение четырех уровней оценки эффективности тренинга.

  • 1. Индивидуальные реакции участников тренинга.
  • 2. Приобретенные ими знания и умения к концу занятий.
  • 3. Поведение сотрудников на рабочем месте после окончания тренинга.
  • 4. Результаты, достигнутые для организации в целом.

Как и описанный выше цикл Колба, данная схема нередко служит исходной для построения различных систем оценки эффективности тренингов, которые используются в прикладных условиях. Для того чтобы получить многоплановую и объективную картину как сильных, так и слабых сторон проведенного обучения, методические процедуры, которые включают в такие системы для оценки эффективности тренинга, должны отвечать следующим требованиям:

  • • давать полезную и исчерпывающую информацию по основным вопросам, затрагиваемым в ходе обучения;
  • • обеспечивать возможность свободного высказывания мнений всеми лицами, участвующими в тренинге;
  • • избегать излишней детализации и трудоемкости при исполнении оценочных заданий, поскольку это может привести к исчезновению у занимающихся желания принимать участие в этом процессе. Методики оценки эффективности тренинга и процедура сбора данных Существует ряд известных и апробированных на практике методик и диагностических процедур, которые целесообразно использовать для оценки эффективности тренинга в конце его проведения [93; 138; 186; 329]. К ним в первую очередь относятся: а) методика получения обратной связи; б) коллаж; в) мишень или «дартс»;
  • г) оценочная анкета (подробное описание методик представлено в прил. 7).

Перечисленные методики оценки эффективности тренинга достаточно разнообразны и в то же время хорошо дополняют друг друга. Поэтому целесообразно организовать процедуру оценки эффективности тренинга таким образом, чтобы дать обобщенную характеристику произошедших изменений по комплексу методик. При этом нужно продумать наиболее компактный и удобный формат совмещения разных методических процедур, позволяющий сократить временные затраты персонала при сохранении ценности собираемой информации о результатах проведенного тренинга.

В связи с этим возникает вопрос о том, когда и кем должна проводиться оценка эффективности. Поскольку речь идет о результатах, достигнутых при реализации всей запланированной программы обучения, то важно, чтобы получаемая информация обеспечивала подведение итогов проделанной работы 1 . Поэтому основные оценочные мероприятия должны осуществляться:

  • 1) сразу после завершения тренинга — на последнем занятии или в течение 2—3 дней после его окончания, что дает возможность охарактеризовать его кратковременные эффекты;
  • 2) с отсрочкой на достаточно продолжительный период — через несколько недель или даже месяцев после проведения занятий, что необходимо для определения долговременных эффектов тренинга.

На этапе завершения тренинговых занятий участники в максимальной степени готовы дать его непосредственную оценку, поскольку все детали еще «живы в памяти» и на этой основе легко сформировать и сформулировать свое отношение к происходившему. Это — важный элемент рефлексивной оценки, которая задает ориентиры для интеграции полученных знаний в личностный опыт человека. Для тренера этот период также является заключительной частью обучения, когда он последний раз встречается со всей группой и сам может оценить результаты. Необходимо, чтобы уже при подготовке сценария тренинга было выделено достаточное время для проведения оценочных процедур в его заключительной части, так как в противном случае окончание занятий может оказаться «смазанным», а собранная информация — фрагментарной или отчасти искаженной из-за того, что все «делалось впопыхах». При сборе оценочных данных сразу же после окончания тренинга, т.е. в течение 2—3 дней на рабочих местах обучавшихся, тренеру оказывают помощь выделенные для этого сотрудники организации, например менеджеры из отдела по работе с персоналом.

Отсроченная оценка эффективности тренинга нужна для уточнения картины устойчивых изменений, произошедших в результате обучения. Главный интерес при этом представляют информация, характеризующая как позитивные, так и негативные сдвиги в деятельности и трудовом поведении персонала, а также показатели производительности труда, качества исполнения рабочих заданий, изменения социально-психологического климата в коллективе и другие объективные сведения. Помимо сбора и анализа перечисленных независимых показателей, для этих целей используют также и ряд психологических методик, например параллельно проводимый опрос участников тренинга и их непосредственных руководителей

Читать еще:  Упражнения для тренинга общения

Это не исключает проведения некоторых оценочных процедур непосредственно по ходу тренинга, что важно для отслеживания текущих результатов обучения с целью ситуативной корректировки содержания занятий.

(с помощью специально подготовленных анкет), групповое обсуждение достигнутых успехов и возникших осложнений в работе через некоторое время после завершения обучения. Существенно повысить позитивные долговременные эффекты тренинга помогают специально организуемые программы по закреплению приобретенных навыков и умений, проводимые в форме отслеживания за появлением новых форм трудового поведения в реальных ситуациях. Как правило, сам тренер не принимает участия в реализации таких видов отсроченной оценки эффективности обучающей программы. Ее выполняют представители кадровых служб и администрации организации, что дает основание для формирования независимых оценочных суждений о пользе и недостатках проведения тренинга.

Обычно квалифицированное проведение разных видов тренинга приводит к весьма ощутимым позитивным сдвигам, касающимся разных аспектов деятельности персонала. Однако даже и после успешного обучения иногда возникают неадекватные генерализованные эффекты и отсроченные отрицательные проявления «парадоксального типа». Так, в результате участия в интересном и субъективно значимом тренинге у его участников могут появиться чувства недовольства собой, нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению личных способностей и приобретенных компетенций, то подобные переживания усиливаются и переносятся на отношение к окружению в целом. Кроме того, возможности использования результатов, достигнутых при обучении, находятся в прямой зависимости от особенностей производственной ситуации, типа организационной культуры, доминирующего стиля управления и других обстоятельств. Поэтому нередко участие в тренингах внушает работникам ложные надежды — на улучшение условий работы, продвижение по службе, активизацию инновационных процессов, которые не находят воплощения в реально сложившейся системе взаимоотношений в организации.

Обобщая материалы, представленные в данной главе, следует подчеркнуть, что проведение тренингов — важный компонент построения мобильной и эффективной системы обучения и переподготовки персонала, ориентированной на быструю адаптацию организации в динамичной социально-экономической среде. Систематическое и квалифицированное внедрение тренинговых программ разного типа не только позитивно влияет на экономические показатели деятельности организации и стабильность ее функционирования, но и активизирует главный ресурс «внутреннего роста» и саморазвития, повышая дееспособность и компетентность персонала. Прохождение базовых обучающих программ позволяет людям, только поступившим на работу или перешедшим на другую должность, быстрее осваивать новый вид деятельности и адаптироваться к изменившимся условиям, а сотрудникам, попавшим в кадровый резерв или получающим смежные профессии, — приобретать знания и навыки, выходящие за пределы освоенных ими ранее компетенций.

Отличительной чертой тренинга является то, что необходимость в его проведении должна быть осознана и инициирована руководством организации. Роль организационного психолога, специализирующегося на проведении такого рода практической работы, не сводится просто к оказанию «заказанных» услуг. Тренер — это учитель, который сам владеет необходимым багажом знаний, умений, навыков, готов и умеет передать их другим. Он должен активно включаться в процесс овладения своими учениками новой сферой действительности, управлять им, принимая на себя ответственность за результаты совместного труда. В его обязанности также входит и формирование у руководства организации-заказчика ответственности за тех людей, которые были направлены на обучение. Это предполагает дальнейшее участие тренера в совместной с администрацией работе по созданию необходимых условий для эффективного использования возросшего потенциала сотрудников организации.

Как оценить эффективность тренинга

Этот вопрос задаётся очень часто не только корпоративным (внутренним) тренерам, а и внешним поставщикам тренингов (3-й стороне).

В сложившейся экономической ситуации, компании очень «аккуратно» инвестируют деньги в развитие, в т.ч. обучение сотрудников и если это происходит, то «заказчик» хочет видеть результат от инвестиций ROI (от англ. return on investment – возврат от инвестиций).

Руководители компаний хотят иметь после тренинга не только высокую мотивацию и эмоции участников, что очень быстро исчезает (как правило, спустя 1-2 недели), они хотят видеть бизнес-результаты.

Для выполнения целей и задач компании необходимо обеспечить сотрудников следующими условиями:

  1. Знания (аудиторное обучение).
  2. Умения (обучение на рабочем месте).
  3. Желание (мотивация и стимулирование).
  4. Действия (организация работы: цели и контроль).

Эти четыре фактора требуют времени, системного обучения и комплексных тренинговых решений, которые не заканчиваются тренингом …

И все же, как оценить проведенное обучение? Как оценить работу тренеров?

В центре «Академия продаж» используется 4-х уровневая модель оценки Дональда Киркпатрика.

Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

  1. Определение потребностей.
  2. Постановка целей.
  3. Определение предметного содержания.
  4. Выбор участников обучения.
  5. Формирование оптимального расписания.
  6. Подбор соответствующего помещения.
  7. Подбор соответствующих преподавателей.
  8. Подготовка аудиовизуальных средств.
  9. Координация программы.
  10. Оценка программы.

Почему нужно проводить оценку?

Автор указывает три основных причины:

  • Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот от-дел в достижение целей и задач организации;
  • Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу;
  • Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Сам Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить.

В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

  1. В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?
  2. Является ли выбор преподавателя (Киркпатрик использует здесь слово «лидер», которое по-русски имеет совершенно другое значение) оптимальным?
  3. Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?
  4. Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?
  5. Устраивает ли участников расписание занятий?
  6. Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?
  7. Была ли координация программы удовлетворительной?
  8. Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»).

С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда. Однако мы придерживаемся авторского текста.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение.

Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.

Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что ее не считают срочной или важной, никто не знает, как ее провести, руководство не требует этого, люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже, есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься.

Четыре уровня оценки Киркпатрика.

Они определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Киркпатрик пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень.

При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика).

Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

  • Уровень 1 – Реакция (Reaction);
  • Уровень 2 – Научение (Learning);
  • Уровень 3 – Поведение (Behavior);
  • Уровень 4 – Результаты (Results).

РЕАКЦИЯ.

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей .

В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие.

Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам:

  • Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.
  • Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

НАУЧЕНИЕ.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения.

Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

ПОВЕДЕНИЕ.

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен.

Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

  1. Желание участников изменить поведение.
  2. Наличие у участников знаний о том, что и как делать.
  3. Наличие соответствующего социально-психологического климата.
  4. Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения.

Он выделяет пять видов «климата»: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий.

Читать еще:  Тренинг постановка целей и задач

Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата – вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

РЕЗУЛЬТАТЫ.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение.

В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.

Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах . Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли.

Киркпатрик пишет: » Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая.

Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

  • если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
  • проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
  • проводить оценку до и после программы (если это возможно);
  • провести оценку несколько раз в ходе программы;
  • сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

В центре обучения и развития «Академия продаж» ключевым инструментом оценки тренинговых программ является 4-х уровневая модель оценки Дональда Киркпатрика, что позволяет нам вести конструктивный диалог с «заказчиком» и демонстрировать результаты обучения и рост продаж.

По материалам информационного бюллетеня компании «Процесс Консалтинг», а также компании “Академия продаж”.

Оценка эффективности тренинга

Успешность и результативность обучений – тема, которая волнует заказчиков. Все, как один, практически хором, задают вопросы, а как я пойму что тренинг дал моим сотрудникам? Как измерить эффективность обучения?
Мое видение, а обучением, при чем с разных сторон, как тренер, как заказчик, как участник, как создатель программ, я занимаюсь с 2008 года, фактически 10 с небольшим лет.. Только практика, работа на результат, иначе бы со мной не работали долго и в длительных программах..
По теме оценки измерения эффективности написано много умных статей, есть методики и даже когда-то я писал в своем старом блоге https://blinovyury.livejournal.com/20773.html и для журнала «АвтоБизнес Ревю» в 2011 году https://blinovyury.livejournal.com/9169.html , тем не менее все и по сей день актуально..

1. Тренинг – не волшебная таблетка. Не питайте иллюзий. Тренинг – это совместная работа, сначала «тренер – заказчик», потом «тренер – участник» (каждый участник персонально) и на финише опять же «тренер – заказчик» и это еще не финал..
2. Ответственность за результат лежит на всех сторонах, но у каждой свой функционал:
— тренер: четко выявить потребность, а не просто идти на «поводу у заказчика» ибо истинные потребности очень часто отличаются от «хотелок» заказчика, хотя все в «одной голове»; и соотнести потребности и пожелания в объем тренингового дня/ дней; посттренинговая поддержка;
— заказчик: полноценное вовлечение при формировании программы, понимание что конкретно даст тренинг (это должен сформулировать тренер исходя из выявленных потребностей) и понимание как будет этот самый результат оцениваться; вовлечение руководителей, чьи сотрудники будут обучаться, например, если тренируем продавцов, — то руководители отделов продаж; так же организация внедрения полученных знаний в повседневную деятельность;
— участник: полноценное вовлечение в подготовку к тренингу, в сам процесс обучения, в составление «плана действий» после тренинга и внедрение полученных знаний в повседневную деятельность.
3. Что дает тренинг? Тренинг дает знания (или интерпретацию имеющихся знаний), тренинг дает трансформацию, то есть изменение поведения (отчасти можно это назвать «умением», но никак не навык, ибо не хватает количества повторений, чтобы знания перевести в умения и отработать до навыка) и вдохновение. Да. Тренер обязан вдохновлять, обязан работать с мотивацией. Конечно, вдохновение очень сильно зависит от выполнения пункта 2 и осознанности обучаемого, но хороший тренер способен вдохновлять J
. Бывают еще и навыковые тренинги, так называемая дрессировка, а еще куча типа тренингов формата «инфобизнес», но это не мои темы, пропускаю..
Ещё конкретнее.. что и как делаю я..
1. Подготовка к тренингу. Выявление потребностей в обучении: Чему необходимо научить? Чем вызван такой запрос? Что делают? Что не делают? С чем связано? Какие обучения (по теме) уже были? Что в них было важным? Что должно измениться после тренинга? Какое влияние на бизнес-результат ожидается? И т.д. Запрашиваю звонки, цифры/ KPI и другую необходимую информацию.
2. Отправляю будущим участникам тренинга анкету-опросник. Ее заполнение с одной стороны уже погружает будущих участников в обучение, качество заполнения показывает отношение каждого конкретного участника к тренингу и собираю потребности по теме, которые есть в каждом будущем участнике. Систематизирую полученную информацию.
3. Готовлю программу, с формализацией целей и что тренинг даст участникам и организации. Согласовываю ее с заказчиком.
4. Опционально, но для большинства программ есть, — даю «входное» домашнее задание, которое участники должны выполнить и прислать до тренинга. На тренинг (конечно, решением заказчика) допускаются только те, кто сделал ДЗ и заполнил анкеты-опросники, полноценно и своевременно).
5. В конце этого года уже начал применять, а в 2019 году это будет для половины тренингов – провожу предтренинговый вебинар, чтобы задать вектор обучения, снять запрос, прокомментировать выполненные ДЗ, услышать возражения.. так же сокращаю этим самым дистанцию с участниками и время на «разогрев» на самом тренинге.
6. Руководителям участников отправляю письмо-инструкцию о необходимости с каждым участником провести до тренинга встречу по вопросам будущего обучения (именно это кардинально влияет на внедрение знаний в деятельность и будущий бизнес-результат). Пример письма:

Обучение — залог развития сотрудника и Компании в целом.
Однако, любое обучение требует не только формального присутствия на тренинге и не только участия в тренинге, даже активного.
Успех обучения на 70% зависит от применения новых знаний в реальной практике. А значит, нужно создать условия для этого.

Перед тем, как направить сотрудника на мероприятие, проверьте, готовы ли Вы и Ваш сотрудник к обучению:
1. Знает ли сторудник тему тренинга?
2. Зачем ему это обучение?
3. Почему именно он обучается?
4. Почему сейчас (не раньше, не позже)?
5. Почему именно эта тема?
6. Рассказали ли Вы, на что именно должен обратить внимание сотрудник в рамках данной темы?
7. Знает ли сотрудник, как он будет применять полученные знания?

8. Мотивирован ли сотрудник изменить свое отношение и процессы?

Проведите с каждым сотрудником персональную встречу и проработайте эти вопросы до начала тренинга.

7. На финише тренинга участники пишут «План действий» (что я буду делать после тренинга), подписывают его. Этот план поможет им «возвращаться» к тому, что они сами спланировали и поможет реализовать задуманное, а так же позволит руководителям понять что делал сотрудник на тренинге, как намерен использовать полученные знания и как руководитель может ему в этом помочь!
8. После тренинга я пишу руководителям тех, кто обучался и заказчику письмо по результатам тренинга и рекомендациям. Пример письма:

Коллеги, добрый день!
Как Вы помните, в воскресенье у нас был тренинг для продавцов, продвинутый уровень.
Прошу Вас, в ближайшие 3 дня провести встречи с Вашими сотрудниками, которые были на обучении.
Предмет встречи: показать Вашу вовлеченность в развитие сотрудника и выяснить вовлеченность сотрудника как в само обучение, так и в понимание того, как он будет применять полученные знания и как это отразится на его результате работы.
Попросите участников принести свои рабочие тетради (конспекты) и составленные планы действий. На встрече попросите рассказать (кратко) темы тренинга, что было важным, что нового и полезного он узнал.
Обсудите составленный план действий. Выясните, как Вы (как руководитель) сможете ему помочь в реализации плана. И уточните какие у него есть вопросы, ответы на которые помогут ему лучше работать.
Обсудите как полученные знания могут повлиять на бизнес-результаты и на какие конкретно KPI, скорректируйте план действий.

9. Можно еще делать тестирование знаний. До тренинга и после. Это тоже оценка именно тренинга (и тренера). Делаю только по запросу. Время отнимает, но предыдущие пункты перекрывают тестирование и более эффективны.
10. Задача руководителя – помогать сотруднику внедрять знания в повседневную деятельность, что позволит влиять на результативность и эффективность.
11. Еще можно заполнять ФОС (формы обратной связи), когда участники оценивают программу и тренинга. Делаю это не на всех программах. В принципе прошу отзывы оставлять на сайте (и они все настоящие), беру устную ОС о полезности в конце тренинга (для себя) и на открытых программах. Так же беру ОС у заказчика.

Ну а если заказчик желает, чтобы после тренинга все заработало «само».. это миф и заблуждение.. С такими мифами нужно работать. Или разъясняя и разделяя ответственность или можно взяться за проект «Управление внедрением» (или «Управление изменениями») и внедрить все это на конкретном предприятии, но это совсем другой объем работ, условия и стоимость.
Я такие проекты делаю. Дорого? Нет! Очень дорого! Но с результатом! И об этом напишу позже.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector