Nedocs.ru

Онлайн платформа для образования
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Роль менеджера проекта

Менеджер по проектам: его роль и умение

Как правило, менеджер по проектам является ответственным за полное выполнение проекта и за распределение целей и задач.

К одной из его основных задач также относится работа над собой.

Человек, который берет на себя всю ответственность и гарантирует своевременное достижение желаемого результата в рамках данного бюджета, и есть менеджер по проектам. Его работа состоит в согласовании проекта перед его завершением, максимально используя инструменты менеджмента, специальную технику, опыт, творческий подход и профессиональный навык для достижения поставленных целей.

Он должен быть наделен качеством лидера и мастерством управления. Роль менеджера по проектам очень схожа с ролью, выполняемой другими операционными менеджерами; однако существуют и некоторые важные отличия: менеджер по проектам должен обладать огромным опытом практически во всех сферах деятельности, в отличие от обычного операционного менеджера, который обычно специализируется на какой-то определенной сфере управления. Кроме того, менеджер по проектам выполняет специфическую роль, содействуя созданию и развитию самого проекта, а не только контролируя его выполнение.

Роль менеджера по проектам:

1. Он должен удовлетворять следующие требования:

Требования поставленной задачи + требования команды + собственные требования.

2. В задачу менеджера входит выполнение требований, поставленной цели, как указанно ниже:

— Достижение целей команды.
— Планирование любой работы.
— Распределение ресурсов.
— Определение задач.
— Распределение ответственности.
— Контроль качества.
— Исследование достигнутого и предполагаемого прогресса.
— Проверка выполнения поставленных задач.

3. В его задачу входит реализация требований коллектива:

— Назначение первого заместителя.
— Поддержание командного духа.
— Установление стандартов и поддержание порядка.
— Обучение команды.
— Создание системы, облегчающей связь с работниками.
— Совершенствование методов работы.

4. Он должен выполнять следующие личные требования:

— Развитие собственной индивидуальности.
— Баланс нужд команды и поставленных целей.
— Баланс нужд команды и собственных нужд.
— Умение выполнять оценку любой ситуации.
— Содействие членам любой команды в решении личных проблем.

5. Навыки менеджера по проектам. Чтобы стать успешным управляющим, необходимо обладать следующими навыками:

— Искусство управления в повышении работоспособности, обеспечении изменений и прогресса.
— Умение вести переговоры с субподрядчиками.
— Знание права.
— Умение оценивать альтернативы и возможности при принятии решений.
— Планирование и контроль мер противодействия.
— Осведомленность о возможном финансовом риске.
— Высокий уровень общения.
— Умение вести переговоры.
— Способность управлять людьми и вести их к достижению поставленной цели.
— Поддержание сложившейся системы.

В целом, менеджер по проектам является ответственным за создание и открытие проекта, планирование, контроль и его исполнение как в сфере управления коллективом, так и в сфере создания проектов. Он должен следовать поставленной цели и отвечать за всю проделанную работу. Менеджер должен быть опытным, преданным своему делу, надежным и легко приспосабливаемым к любым условиям, так как находится в центре системы, и успех или провал проекта лежит на его плечах.

Менеджер проекта его роль, задачи и функции

Менеджер проекта — главная фигура в процессе управления проектом. При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах Управления проектами:

Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта. Кроме этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.

Роль менеджера проекта оперативна по своей природе, чем стратегическая роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его выполнение с тем, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта.

Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно.

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. Она может исполняться одним человеком либо, распределяться между несколькими лицами.

В обязанности менеджера проекта входит следующее:

  • ·получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации;
  • ·получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;
  • ·объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;
  • ·своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;
  • ·принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;
  • ·выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;
  • ·выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;
  • ·ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениями проекта.

Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.

В сущности, менеджер проекта — это генеральный менеджер проекта по ответственности и отчетности за конечную прибыль или убыток и завершение проекта в установленные сроки. Основная задача менеджера проекта — интеграция деятельности всех его участников. Такая задача не подменяет обязанности функциональных менеджеров-участников проекта, а, скорее, дополняет их, позволяя сосредоточить усилия на всем проекте в целом.

Читать еще:  Вакансии продакт менеджер

Эту основную обязанность руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности.

Роль менеджера проекта

Новый сотрудник компании обратил внимание на пожилого человека, сидящего в углу комнаты для приема почты, сортирующего почту, взвешивающего пакеты, клеящего почтовые марки и выполняющего другую мелкую работу. Он спросил своего наставника, кто этот человек.

«Это Джо,» — ответил наставник. «Он проработал в компании 35 лет и уже близок к своей пенсии».

«Интересно,» — ответил новый сотрудник. «И он все это время работал в комнате для приема почты?»

«Нет, несколько лет назад он уходил. Но он попросил перевести его обратно – после того, как несколько лет поработал в роли руководителя проекта».

На первый взгляд кажется, что можно легко описать роль руководителя проекта. Вероятнее всего, это описание можно прочесть и в учебном пособии. Но проблема в понимании роли и обязанностей руководителя проекта состоит в том, что они могут отличаться в разных компаниях. Поэтому, хотя Процесс TenStep предоставит общее описание роли руководителя проекта, Вам все еще нужно будет определить, в чем заключается суть этой роли именно в Вашей компании или в Вашей организации.

Общее определение

В общем случае, руководитель проекта несет ответственность за его успешность. В некоторых компаниях этот человек может называться иначе, например, Координатор проекта или Руководитель команды. Так или иначе, ключевой критерий сущности руководителя проекта заключается в ответственности этого человека за обеспечение успеха проекта.

Что же нужно для того, чтобы проект был успешным? Если Вы хотите придерживаться Процесса Управления Проектами TenStep, Вы вначале обязаны оценить проект и составить план работ и бюджет. Это именно то, с чего начинается ответственность руководителя проекта. Если проект начинается, а Вы позже выясняете, что не поняли его объем, единственный, кто несет за это ответственность – руководитель проекта. Если Ваш проект выполняется по непригодному плану, ответственность также несет руководитель проекта.

Определить проект — означает понять его и прийти к соглашению в общих целях, объеме, рисках, подходах, бюджете и т.д. Сюда также включается определение или принятие подходящих Процедур управления проектом, которые будут использоваться при его выполнении.

Это вовсе не значит, что руководитель проекта должен всю эту работу выполнять лично. К ней может быть подключена целая группа людей, которые помогут создавать Устав проекта и его график. Но в любом случае, если что-нибудь пойдет не так, ответственность несет руководитель проекта.

Ответственность за процессы

Как только проект начинается, руководитель проекта должен безупречно управлять процессами и контролировать работу, включая:

  • Определение, отслеживание, управление и решение неотложных вопросов по проекту.
  • Своевременное распространение проектной информации всем заинтересованным сторонам.
  • Идентификацию, управление и смягчение проектных рисков.
  • Обеспечение приемлемого качества результата проекта.
  • Упреждающее управление изменениями с целью обеспечить разработку только тех результатов, которые были согласованы, до тех пор, пока соответствующие изменения не будут утверждены в соответствии с формальным процессом.
  • Определение и сбор метрик для понимания того, насколько продвигается проект, и являются ли успешными итоговые результаты.
  • Управление общим планом работ для гарантии того, что все задачи распределены и будут завершены вовремя и в рамках бюджета.

Опять-таки, это вовсе не значит, что руководитель проекта все это выполняет сам. Он обязан обеспечить, чтобы все это выполнялось. Если в проекте есть нерешенные вопросы или отклонения от объема, если проекту наносят ущерб риски или ожидания участников некорректны, ответственность за все это несет руководитель проекта.

Для управления процессами проекта, его менеджер должен быть организован, компетентен, должен ориентироваться в процессах, уметь выполнять несколько задач одновременно, уметь логически мыслить, быть способным находить основные причины, иметь хорошие аналитические способности, уметь рассчитывать время и бюджет, а также обладать хорошей самодисциплиной.

Ответственность за людей

В дополнение к процессным навыкам, руководитель проекта должен иметь хорошие навыки в управлении людьми. Они включают:

  • Навыки руководства и поддержания дисциплины, обеспечивающие выполнение всеми стандартных процессов и процедур.
  • Лидерство по отношению к людям, побуждающее их охотно выполнять Ваши указания. Роль лидера – это умение передать свою точку зрения участникам команды таким образом, чтобы они ее приняли и стремились вместе с Вами получить правильный итоговый результат.
  • Умение ставить разумные, мобилизующие и четкие задачи перед членами команды и сопровождать их в достижении целей. Это также подразумевает своевременное общение с командой по поводу ее производительности.
  • Умение организовывать команду таким образом, чтобы все ее участники эффективно работали вместе, имели мотивацию напряженно трудиться для достижения конечной цели проекта и поддерживали остальных членов своей команды. Чем больше Ваша команда и чем продолжительнее проект, тем более важны навыки в организации команды.
  • Умение активно общаться, хорошие устные и письменные коммуникационные навыки, а также умение эффективно слушать.

Опять-таки, руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта. Если команда недисциплинированна и не придерживается сроков, Вы должны пытаться решить эту проблему. Если участники команды не понимают четко, что им необходимо делать и в какие сроки, ответственность ложится на Вас.

Совмещение ролей

В зависимости от объема и сложности проекта, его руководитель может взять на себя дополнительные обязанности в нагрузку к управлению проектом. Например, руководитель проекта может участвовать в сборе бизнес требований. Он может помочь в проектировании структуры управленческой системы или в написании какой-либо проектной документации. Руководитель проекта – это особая роль, исполняемая человеком, даже если этот человек выполняет также и другие обязанности.

Руководитель проекта может выделять на управление проектом 45% своего времени, 25% — на бизнес анализ, на дизайн – 15%, на написание документации – 15%. Это не означает, что одна из обязанностей руководителя проекта тратить 15% времени на дизайн. Напротив, это означает, что проект является не настолько объемным, чтобы нуждаться в полностью занятом менеджере. Поэтому, руководитель проекта тратит избыток своего времени, выполняя другие роли, такие как бизнес-аналитик, дизайнер или технический писатель.

Читать еще:  Бакалавриат направление менеджмент

В зависимости от объема Вашего проекта и структуры Вашей организации, время руководителя проекта может быть распределено тремя способами:

  • Он может быть полностью задействован на объемном проекте.
  • Он может руководить несколькими проектами, каждый из которых не требует его полной занятости, но в общем, они занимают всего его время.
  • Он может выполнять несколько ролей, каждая из которых требует определенного уровня знаний и способностей. Например, в проекте он может быть как руководителем, так и аналитиком.

Ответственность в матричной организации

Наиболее распространенный на сегодня вид организационной структуры – матричная (см. 1.2.4 Определи работу / Организация проекта ). Матричная организация обеспечивает самое эффективное использование человеческих ресурсов в компании, но вместе с тем имеет одно существенное узкое место. Хотя участники команды назначаются для работы в проект (на полное или неполное время), они продолжают оставаться в подчинении своего функционального руководителя. Подобное двойное подчинение иногда создает трудности в получении ресурса для выполнения необходимой проекту работы. Кроме того, иногда участник команды предпочитает выполнять то задание, которое ему поручил функциональный руководитель, а вовсе не то, что нужно менеджеру проекта. Чтобы снизить вероятность подобных коллизий, Вы можете выполнять несколько упреждающих мер.

  • Хотя члены команды в реальности не подчиняются руководителю проекта, их время работы в проекте должно включаться в отчет об их общей занятости. Таким образом, Вы можете попытаться их контролировать путем участия в составлении отчета об их работе. Конечно же, это должно быть согласовано с действующим руководителем. Если люди не придерживаются сроков выполнения работ, то вполне вероятно, что потребуется на них воздействовать и Вам, и функциональному руководителю.
  • Существуют приемы и процессы управления проектом, которые Вы должны эффективно использовать. Прежде всего, если доступность и производительность команды начинает вызывать сомнение, Вы должны как можно раньше зафиксировать это в качестве проектного риска. Как элемент управления рисками, Вы должны задействовать упреждающий план, обеспечивающий принятие адекватных мер по такому риску.
  • Когда сотрудники пропускают важные сроки, Вам необходимо поднять вопрос об этой проблеме и выполнять процедуру управления неотложными вопросами. В ходе выполнения этой процедуры, Вы, опять-таки, находите причину возникновения проблемы. К примеру, люди могли пропустить сроки потому, что отвлекались от работы в Вашем проекте на другие задания, например, на поддержку приложений. Если это так, то данная ситуация должна быть каким-либо способом разрешена. Кроме того, они могли пропустить сроки потому, что первоначальные расчеты по затратам времени могли быть занижены. В таком случае, потребуется пересчитать затраты времени. Или же они могли пропустить сроки из-за проблем с нагрузкой. Опять-таки, этот вопрос должен быть решен третьей стороной, с помощью функциональных руководителей.
  • Вы должны быть уверены, что члены Вашей команды своевременно Вам обо всем сообщают. В большинстве случаев, наиболее печальным фактом является не само по себе упущение установленных сроков, а то, что люди не предупредили Вас вовремя о возникших проблемах. Например, если член команды должен сдать работу в конце текущей недели, но в понедельник «бросается» на решение производственной проблемы, то он должен незамедлительно предупредить Вас об этом, чтобы Вы могли предпринять соответствующие действия. Если член команды срывает установленный для него срок, но не говорит Вам о причине или не предупреждает Вас заранее, он не оправдывает возложенных на него ожиданий. Проще говоря, Вам нужно поддерживать своевременные коммуникации с командой и быть уверенным, что ее участники знают установленные сроки и правильно понимают, что от них ожидается. Руководитель проекта также должен поддерживать своевременные коммуникации с функциональными руководителями, чтобы быть уверенным в их осведомленности о наличии проблем в совместном использовании ресурсов или о наличии нерешенных вопросов с производительностью людей.

Матричное управление включает в себя сложное и тщательно сбалансированное взаимодействие между руководителем проекта и функциональным руководителем. В то же самое время, как Вы изо всех сил пытаетесь добиться результативной работы в Вашем проекте от людей, которые Вам формально не подчинены, Вы можете сами одновременно иметь дополнительные обязанности функционального менеджера. В такой ситуации руководитель проекта всегда имеет ограниченные возможности в управлении людьми. При этом, вполне возможно завершить Ваш проект удачно. Существует множество процессов и приемов управления проектом, которые могут Вам помочь. Кроме того, Вы должны быть уверены, что используете на 100% возможности спонсора проекта. Так или иначе, а это и его проект. Спонсор может помочь Вам поддерживать приоритетность работ по проекту и концентрировать людей на его результатах, он также может повлиять на функциональных менеджеров, если это необходимо, и высвободить необходимых Вам людей в той степени, которая нужна для успешного завершения проекта.

Ответственность руководителя проекта без должных полномочий

В некоторых организациях руководитель проекта несет ответственность за успешность проекта, но не обладает нужным уровнем полномочий. Управление командой в матричной организации — тому пример. Перед Вами просто ставят задачу управлять проектом, привлекая в него людей, над которыми у Вас нет реальной власти. Кроме того, Вы можете обнаружить, что Ваши возможности по решению неотложных вопросов ограничены, так как Вы находитесь не на самом верхнем уровне иерархии, и поэтому должны постоянно полагаться на помощь старших руководителей. В других случаях, Вы можете обнаружить, что Ваши попытки новаторства и гибкости ограничены правилами и инертностью организации.

Все эти ситуации могут быть причиной неприятностей. Одна из возможностей избежать этого – определить роли и обязанности в Уставе проекта. Это может помочь установить правильные ожидания. Например, если у Вас нет прав на утверждение бюджета и расходов, зафиксируйте это заранее. Таким образом, если позже возникнут проблемы, каждый будет знать, в чьи обязанности входит их решение. Для большинства руководителей проектов причиной неудач бывает не столько нехватка власти, сколько неопределенность. Если у руководителя проекта нет полномочий, то важно знать, у кого они есть, и что нужно сделать, чтобы их применить.

[Пред. стр. — Даты начала и заверш. проекта ] [След. стр. — Определ. величины проекта]

Роль менеджера проекта

Как правило, менеджер проекта является ответственным за полное выполнение проекта и за распределение целей и задач. К одной из его основных задач также относится работа над собой. Человек, который берет на себя всю ответственность и гарантирует своевременное достижение желаемого результата в рамках данного бюджета, и есть менеджер по проектам. Его работа состоит в согласовании проекта перед его завершением, максимально используя инструменты менеджмента, специальную технику, опыт, творческий подход и профессиональный навык для достижения поставленных целей. Он должен быть наделен качеством лидера и мастерством управления. Роль менеджера по проектам очень схожа с ролью, выполняемой другими операционными менеджерами; однако существуют и некоторые важные отличия: менеджер по проектам должен обладать огромным опытом практически во всех сферах деятельности, в отличие от обычного операционного менеджера, который обычно специализируется на какой-то определенной сфере управления. Кроме того, менеджер по проектам выполняет специфическую роль, содействуя созданию и развитию самого проекта, а не только контролируя его выполнение.

Читать еще:  Что значит менеджер вакансии был вчера

Роль менеджера проекта

  1. Менеджер проекта должен удовлетворять следующие требования: требования поставленной задачи + требования команды + собственные требования.
  2. В задачу менеджера входит выполнение требований, поставленной цели, как указанно ниже:
    • Достижение целей команды.
    • Планирование любой работы.
    • Распределение ресурсов.
    • Определение задач.
    • Распределение ответственности.
    • Контроль качества.
    • Исследование достигнутого и предполагаемого прогресса.
    • Проверка выполнения поставленных задач.
  3. В его задачу входит реализация требований коллектива:
    • Назначение первого заместителя.
    • Поддержание командного духа.
    • Установление стандартов и поддержание порядка.
    • Обучение команды.
    • Создание системы, облегчающей связь с работниками.
    • Совершенствование методов работы.
  4. Он должен выполнять следующие личные требования:
    • Развитие собственной индивидуальности.
    • Баланс нужд команды и поставленных целей.
    • Баланс нужд команды и собственных нужд.
    • Умение выполнять оценку любой ситуации.
    • Содействие членам любой команды в решении личных проблем.
  5. Навыки менеджера проекта. Чтобы стать успешным управляющим, необходимо обладать следующими навыками:
    • Искусство управления в повышении работоспособности, обеспечении изменений и прогресса.
    • Умение вести переговоры с субподрядчиками.
    • Знание права.
    • Умение оценивать альтернативы и возможности при принятии решений.
    • Планирование и контроль мер противодействия.
    • Осведомленность о возможном финансовом риске.
    • Высокий уровень общения.
    • Умение вести переговоры.
    • Способность управлять людьми и вести их к достижению поставленной цели.
    • Поддержание сложившейся системы.

В целом, менеджер проекта является ответственным за создание и открытие проекта, планирование, контроль и его исполнение как в сфере управления коллективом, так и в сфере создания проектов. Он должен следовать поставленной цели и отвечать за всю проделанную работу. Менеджер должен быть опытным, преданным своему делу, надежным и легко приспосабливаемым к любым условиям, так как находится в центре системы, и успех или провал проекта лежит на его плечах.

Кто такой менеджер проектов и как им стать

Project-менеджеры любят шутку: управлять проектами так же легко, как ездить на велосипеде. Который горит, и ты тоже горишь, и все горят, и ты в аду.

Шутка не кажется такой уж смешной, если взять обязанности PM (Project Manager) и разложить их на составляющие.

Чем занимается менеджер проекта

Основная обязанность PM — довести идею до реализации в срок, используя все ресурсы. Звучит довольно мирно, но за каждым словом скрывается целый ряд непростых задач.

Игорь Субботин

Автор книги «Технология создания продающих текстов», успешно закончил 2 ступени Школы Редакторов Бюро Горбунова

Стратегические задачи

Например, возьмём создание сайта. В стратегическом плане PM должен учесть интересы сразу трех сторон:

  1. Заказчика. Его должен устроить сайт, но если клиент останется недоволен — виноват менеджер проекта.
  2. Компании. Проект должен принести прибыль. Экономия бюджета приветствуется и поощряется. Если проект оказался убыточным (самая частая причина этого — не уложились в сроки), виноват менеджер проекта.
  3. Команды. Если у исполнителей низкая мотивация, внутри команды возникают конфликты, а проект не способствует профессиональному росту — виноват менеджер проекта.

Практические задачи

Менеджер проектов составляет план разработки сайта, организует команду и выстраивает весь процесс так, чтобы он соблюдался и был выполнен в срок. Исходя из методологии агентства, планы могут корректироваться или же, наоборот, опираться на изначальный замысел.

Менеджер проекта умеет:

  1. Понимать реальные потребности клиента и предлагать ему тот функционал, который необходим. Он способен объяснить, например, почему дополнительные функции не являются обязательными на данном этапе разработки.
  2. Обрабатывать задачи и делить их на небольшие подзадачи, которые он делегирует исполнителям и добивается соблюдения дедлайнов.
  3. Видеть проект целиком. В каждый момент времени он знает, на каком этапе находится работа, и понимает, что составленный план — не просто бумажка для отчета, а настоящая дорожная карта, по которой движется вся команда.
  4. Управлять рисками. Для PM нет понятия «внезапно». Он может не знать, что конкретно пойдет не так, но должен быть готов к этому и иметь в запасе все ресурсы, которые позволят всё исправить.

Заказчик может внезапно уехать в отпуск и сорвать сроки согласования. А потом он решит, что его сайту необходим дополнительный функционал, за который он не готов платить, да и срок реализации проекта тоже не хотелось бы увеличивать, так что «давайте попробуем как-то уложиться, вы же профессионалы».

Обязательно произойдет еще десяток незапланированных событий, каждое из которых либо будет грозить проекту срывом всех сроков и увеличением бюджета, либо похоронит проект вообще.

Это не должно вызывать особых эмоций и влиять на мотивацию. Обычные рабочие дела, которые менеджер проекта предвидел и, конечно же, может решить.

Как стать менеджером проектов

На менеджеров проектов не учат в институтах, разве что на специальных курсах. И прохождение любого из них ещё не делает вас PM: необходимы практика и опыт. Для этих целей онлайн-университет Skillbox предоставляет студентам практику в крупных проектах-партнерах по окончании курса «Руководитель digital-проектов».

Откуда берутся менеджеры проектов

Чаще всего PM вырастают внутри своих компаний из ассистентов и специалистов, которые хотят развиваться. Например, обычный карьерный путь менеджера проектов в IT выглядит так:

  • стажёр в отделе разработки;
  • младший разработчик;
  • разработчик;
  • старший разработчик;
  • руководитель группы разработчиков;
  • менеджер проектов.

Сколько зарабатывает менеджер проектов

Менеджер проекта — востребованная специальность, спрос на которую превышает предложение. Например, сейчас на сайте hh.ru по Москве можно найти 3 860 вакансии по запросу «менеджер проекта».

Важно!

Заработная плата зависит от опыта работы, объёма задач, сложности и бюджета проектов.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector