V ч ф-а- кузин ——————————————



страница55/85
Дата10.03.2018
Размер1.48 Mb.
Название файлаКультура делового общения - Кузин Ф.А..doc
1   ...   51   52   53   54   55   56   57   58   ...   85
Первое условие: сделайте РАЗГРАНИЧЕ­НИЕ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ПЕРЕГО­ВОРОВ И ПРЕДМЕТОМ ПЕРЕГОВОРОВ, т. е. не рассматривайте их и предмет обсужде­ния как один и тот же фактор. Иначе возмож­ны необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из такого бытового примера. Если я скажу своей жене: «В нашей кухне бес­порядок» — всего лишь с единственной целью обозначить увиденный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постарать­ся взглянуть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собствен­ных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они это­го заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвине­ние вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы гово­рите о...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду дру­гая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.



Второе условие: сосредоточьтесь на ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПО­ЗИЦИЯХ. Не стоит концентрировать внимание на позициях участни­ков, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интере­сов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, что­бы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точны и конкретны, поскольку это повы­шает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стрем­ление понять их нужды.

Третье условие: разработайте ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАН­ТЫ, которые учитывали бы ваши и примиряли бы несовпадающие ин­тересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три се­рьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных ва­риантов:

Просчет № 1; КРИТИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ к высказанным вари­антам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отноше­ние, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мыс­ли препятствует воображению — основному генератору новых идей.

Просчет №2: ПОИСК ЕДИНСТВЕННОГО ОТВЕТА. Стремясь с са­мого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти несколько ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет №3: мнение, что «РЕШЕНИЕ ИХ ПРОБЛЕМЫ - ИХ ПРО­БЛЕМА». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, ко­торое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полезно воспользоваться следующими рекомендациями:

— отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

— расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единствен­ный ответ;

— ищите взаимную выгоду;

— предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.



Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕ­ГОВОРОВ ОСНОВЫВАЛСЯ НА ОБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКЕ или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргумента­ми и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зави­сеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает нали­чие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, неже­лание чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процес­се могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющие прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п.

Перечисленные выше четыре условия должны учитываться начи­ная с подготовки переговоров и до их окончания, т. е. на стадиях ана­лиза, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; определить свои интересы и интересы другой стороны; обратить внимание на ва­рианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в каче­стве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наибо­лее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необхо­димо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремить­ся к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противопо­ложных подхода к коммерческим переговорам, которые, по сути дела, являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т. е. кон-фронтационный подход, и метод принципиальных переговоров, т. е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход — это противостояние двух сторон, своеобразное «перетягивание каната», которое проходит под девизом «все или ничего». Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в лучшем случае к асим­метричному решению, в худшем обостряет отношения или вообще раз­рывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый пу­тем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвеча­ло бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую сте­пень открытости и доверия, поэтому он наиболее результативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих пе­реговоров, которые мы условно называли методами, предполагает вы­бор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмотрим их пос­ледовательно.



Первый тип решения — компромисс, когда СТОРОНЫ ИДУТ НА ВЗАИМНЫЕ УСТУПКИ. Здесь действует принцип «соединенного ре­шения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.

Второй тип решения — нахождение в ходе обсуждения ПРИНЦИ­ПИАЛЬНО НОВОГО РЕШЕНИЯ, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему цен­ностей. Ценности — это своеобразные очки, через которые стороны смотрят на свои и чужие интересы и потребности. Достаточно поме­нять их диоптрию — и все будет восприниматься по-иному, возмож­но, более конструктивно.

Третий тип решения — асиммет­ричный, когда УСТУПКИ ОД­НОЙ ИЗ СТОРОН ЗНА­ЧИТЕЛЬНО ПРЕВЫШАЮТ

УСТУПКИ ДРУГОЙ. Такого решения следует избегать даже в том слу­чае, когда партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли бу­дет им выполнено, так как является вынужденным.






Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   51   52   53   54   55   56   57   58   ...   85


База данных защищена авторским правом ©nedocs.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница